Przełożony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysiłku podwładnych. Każdy szef, zanim wyda polecenie, powinien nabrać przekonania do zadania, które przydziela podwładnemu. Jeżeli odpowie sobie na pytanie, jakich efektów spodziewa się po dobrze wykonanym przez podwładnych zadaniu i jak on sam na nim skorzysta, to zbuduje sobie jego pozytywny obraz. Dopiero wtedy będzie umiał przekazać je w inspirujący sposób. Dotyczy to każdego, najmniejszego polecenia w każdym dniu funkcjonowania firmy.
Niewielu szefów zadaje sobie pytanie: „Co ja z tego będę miał, że moi podwładni będą zmotywowani?”. Ci, którzy o tym myślą, nabierają prawdziwego przekonania, że warto dbać o motywację podopiecznych.
Opinia eksperta:
Zatrudniono mnie na stanowisku Kierownika Działu Szkoleń. Firma, w której zacząłem pracę, była i jest jedną z największych w branży, o ugruntowanej i znanej marce. Praca w niej stanowiła wyzwanie dla wielu osób. Na etapie rozmowy rekrutacyjnej udało mi się ustalić, że HR w tej firmie nie był wysoko pozycjonowany. Dlatego wiedziałem, że stawiane przede mną zadania nie będą należały do najłatwiejszych. Jednak to, co zastałem „w środku”, przerosło moje najśmielsze oczekiwania. Pierwsze dni mógłbym nazwać „sondującymi”. Chciałem poznać kulturę organizacyjną, ludzi pracujących w firmie. Chodziłem, pytałem, rozmawiałem z wieloma osobami. Im dłużej to robiłem, tym większe miałem przeświadczenie, że polityka personalna w tej firmie nie istnieje. Co więcej, kadra menedżerska, która skupiała się na „bieżączce”, uważała jakiekolwiek działania personalne za coś zbędnego i niepotrzebnego.
Najdobitniejszym przykładem było pierwsze spotkanie, jakie przeprowadziłem z menedżerami pionu handlowego. W trakcie zebrania planowałem porozmawiać z nimi na temat zasad współpracy, rozpoznać wstępnie ich potrzeby i oczekiwania dotyczące mojego obszaru działania. Wspólnie z szefem tego pionu ustaliłem termin spotkania. Pokój, w którym pracował dyrektor sprzedaży, miał wydzielone miejsce na przeprowadzenie większych czy mniejszych zebrań. Pokój ten był również połączony z większym pomieszczeniem, w którym na co dzień pracowali dyrektorzy sprzedaży odpowiedzialni za poszczególne rynki. O ustalonej porze pojawiłem się w tym miejscu. Usiadłem przy stole, oczekując, że Michał (tak miał na imię dyrektor handlowy) zaprosi za chwilę swoich ludzi. Minęło kilka minut. Nic się nie wydarzyło. Zdezorientowany zapytałem:
— Michale, zawołasz swoich ludzi? Wydaje mi się, że możemy zaczynać.
— Wiesz co — odpowiedział — porozmawiaj z chłopakami u nich w pokoju. Przedstawiłem im sprawę. Wiedzą, o co chodzi.
Wyjrzałem, żeby zobaczyć, jak to wygląda. Każdy z menedżerów był zajęty pracą. Jeden rozmawiał przez telefon, inny pisał coś na komputerze, jeszcze inny opisywał faktury. Panował ogólny harmider.
— Słuchaj — powiedziałem do Michała — w takich warunkach nie da się przeprowadzić normalnego spotkania. Jeżeli zależy ci, abyśmy zrobili to dobrze, to powinniśmy usiąść wspólnie w twoim pokoju, poświęcić na rozmowę jakiś czas i dokładnie to omówić.
— Jestem przekonany, że moi ludzie będą cię słuchali. Możesz porozmawiać z nimi u nich w pokoju.
Byłem zaskoczony i zły. To był dla mnie przykład totalnej ignorancji i braku poszanowania drugiej osoby. Wiedziałem jednak, że muszę coś zrobić. Po kilku minutach dyskusji spotkanie przeprowadziłem… w pokoju menedżerów. Oczywiście nie wszyscy byli zaangażowani w przebieg rozmowy.
Ta sytuacja dobitnie pokazała mi, jaką drogę będę miał do przejścia. Mimo to wyznaczyłem sobie cel. W firmie działania personalne kojarzyły się tylko z dwiema rzeczami: administrowaniem kadrami i rekrutacją. Chciałem stworzyć pion personalny z prawdziwego zdarzenia, który byłby odpowiedzialny za budowanie i realizację strategii personalnej. Wówczas jednak, na początku mojej pracy, po pierwszych poważnych niepowodzeniach i przy barierze ludzkiej, z którą się zderzyłem, wydawał mi się on odległy, prawie nieosiągalny. Czułem, że zaczyna mi brakować motywacji. Zadawałem sobie pytania: Co ja tutaj robię? Czy aby nie popełniłem błędu, przechodząc do tej firmy?
W swoim dziale miałem dwóch ludzi, których chciałem wykształcić na trenerów wewnętrznych. Były to młode i ambitne osoby z dużą chęcią rozwoju. Miały doskonały potencjał do tego, aby w przyszłości zostać naprawdę dobrymi trenerami. Wiedziałem, czego oni oczekują ode mnie. Chcieli, abym przekazał im wiedzę, którą sam posiadałem, abym ich poprowadził i zbudował dział szkoleń z prawdziwego zdarzenia. Zdawałem sobie sprawę, że jeżeli w tym momencie poddam się i zrezygnuję, to w firmie nikt nie zauważy tych potrzeb. Wiedziałem również, że przede wszystkim zawiodę siebie i tych dwóch chłopaków. Byłem też świadomy, że pokazując im swoje zwątpienie i rezygnację, nie będę mógł od nich oczekiwać niczego innego jak dokładnie tego samego. Musiałem poszukać w sobie wewnętrznej energii, motywacji do tego, aby zderzyć się z zastanym murem.
Nie wiem, czy to przypadek, czy też nie, ale trafił wówczas do moich rąk jeden z niezwykle interesujących filmów fabularno-dokumentalnych o poszukiwaniu wewnętrznej motywacji, zwłaszcza w sytuacjach beznadziejnych. Film ten opowiadał o dwóch alpinistach, którzy w 1985 roku weszli na jeden z sześciotysięczników w Andach, Siula Grande (6344 m n.p.m.). W drodze powrotnej jeden z nich złamał nogę. W takich ekstremalnych warunkach oznaczało to jedno: śmierć. Pomimo nierealnego na pierwszy rzut oka celu, jakim było zejście na dół, pomimo wielu momentów rezygnacji, udało się temu nieszczęśnikowi podjąć walkę o własne życie. Walkę, która zakończyła się zwycięstwem. Zszedł ze złamaną nogą, udowadniając sobie i innym, że wewnętrzna motywacja może zdziałać cuda. Po obejrzeniu tego filmu pomyślałem sobie, że skoro jemu się udało, to ja również mogę osiągnąć swój cel.
Pierwszą rzeczą, którą zrobiłem, była zmiana w sposobie myślenia. Zamiast koncentrować się na tym, co jest złe i negatywne w moim otoczeniu, zacząłem poszukiwać pozytywów. Zdałem sobie sprawę, że choć trafiłem na trudny grunt, to jeśli uda mi się na nim zbudować mocne fundamenty tego, co robię, będę miał zdecydowanie większe szanse niż gdziekolwiek indziej na dynamiczny rozwój. Wiedziałem, że łatwiej jest zbudować coś z niczego niż przerabiać coś, co już istnieje. Jeżeli na pustym polu nie ma domu i wybudujesz go od podstaw, to na pewno będzie on bardziej zauważalny dla okolicznych mieszkańców, niż gdybyś przerobił dom, który tam już stoi. Taka zmiana sposobu myślenia wpłynęła na zmianę mojego stanu emocjonalnego. Czułem, że mi się chce i że dam radę. Przelewałem tę energię na swoich ludzi i widziałem, jak oni również się zmieniają.
Sama zmiana nastawienia jednak nie wystarczy do tego, aby osiągnąć postawiony cel. Należy również mieć plan. Ja taki ustaliłem. W praktyce musiałem go wielokrotnie modyfikować, ponieważ nie chodziło tutaj tylko o realizację konkretnych zadań. Pracowałem również nad zmianą świadomości w odbiorze tego, co robiłem, w otoczeniu zawodowym, w tym również, a może przede wszystkim, u mojego przełożonego. Aby to zrealizować, szukałem rozwiązań, jak moje cele powiązać z celami mojego szefa — tak, aby widział, że to może przynieść korzyści wszystkim zainteresowanym stronom.
Obok zmiany nastawienia i planu, trzecim niezwykle istotnym punktem była konsekwencja. Wielokrotnie na mojej drodze pojawiały się kłody, nadal się pojawiają. Ważne jednak jest, aby pomimo tych przeszkód i chwilowego zwątpienia, konsekwentnie dążyć do realizacji ustalonego celu. Ja w takich momentach przypominam sobie drogę, jaką musiał przebyć wspomniany wspinacz, Joe Simpson, w 1985 roku ze złamaną nogą.
Czy udało mi się zrealizować cel, o którym pisałem na początku?
Aktualnie jestem Dyrektorem Personalnym w tej samej firmie. Dział liczy 7 osób. Wspólnie z moimi ludźmi zajmujemy się całym procesem personalnym, zaczynając od budowania marki dobrego pracodawcy na rynku, poprzez rekrutację, rozwój i motywowanie pracowników. Aktualnie tworzę nowy system wynagradzania. W czasie kryzysu skupiam się również na jeszcze lepszym mierzeniu efektywności działań personalnych, tak aby optymalizować to, co robimy. Choć nadal w świadomości zarządu pion personalny nie odgrywa kluczowej roli (a jest to kolejny cel, który chcę zrealizować), to aktualnie nikt się nie zastanawia, czy ten pion jest potrzebny. Każdy wie, że polityka personalna to coś więcej niż tylko administrowanie kadrami czy też rekrutacja.
Co zaś się stało z chłopakami, których chciałem wykształcić na trenerów wewnętrznych?
Dzięki swojej ciężkiej pracy obydwaj awansowali. Jeden z nich został menedżerem w pionie sprzedaży, drugi zajął moje stanowisko Kierownika Działu Szkoleń i aktualnie uczy kolejnych trenerów wewnętrznych. Oni już wiedzą, że motywowanie należy zacząć od siebie.
Dyrektor Pionu Personalnego jednej z największych firm w swojej branży w Polsce
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 1 rozdziału książki „Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan Mądry, ilustracje Michał Wręga). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.
https://onepress.pl/ksiazki/motywacja-pod-lupa-praktyczny-poradnik-dla-szefow-wydanie-ii-rozszerzone-anna-niemczyk-andrzej-niemczyk-jan-madry-ilustr,motyl2.htm#format/d
