Błąd nr 1
Wprowadzanie zmiany jako kolejnego procesu biznesowego
Firma Salesforce wiedziała, że przejście na metody Agile wymaga nie tylko przyjęcia nowego procesu biznesowego, ale też wprowadzenia fundamentalnych zmian w sposobie pracy przyjętym w całym przedsiębiorstwie. Wprowadzony został zatem nowy sposób myślenia, mówienia i działania w miejscu pracy, który obowiązywał zarówno menedżerów, jak i zwykłych pracowników. Zarząd firmy Salesforce zdawał sobie sprawę z faktu, że wprowadzenie innych rozwiązań zarządzania w wybranych częściach przedsiębiorstwa spowoduje powstanie napięć na styku tych części z częściami nadal stosującymi tradycyjne metody zarządzania. Oznaczałoby to, że powstałyby dwie osobne części firmy, które działałyby na różne sposoby i z różnymi prędkościami. Uznano zatem, że bezpieczniejsze będzie wprowadzenie tych samych zmian od razu w całej organizacji. Takie przekształcenie ułatwiały trzy elementy. Po pierwsze funkcjonujący już w firmie model tworzenia oprogramowania na zamówienie świetnie nadawał się do pracy z metodami iteracyjnymi. Po drugie istniał już rozbudowany system testów automatycznych, który stał się podstawą dla nowej metodologii. Po trzecie większa część organizacji badawczo-rozwojowej znajdowała się w jednym budynku.
Błąd nr 2
Zarząd firmy zabezpiecza swoje udziały
Ze względu na to, że zarządzanie zgodne z Agile stanowi radykalne odejście od biurokracji sterowanej odgórnie, tradycyjni menedżerowie bardzo chętnie stosują taktykę przeczekania. Jeżeli zmiana się powiedzie, to zarząd się do niej przyłączy i uzna ten sukces za własną zasługę. Jeżeli transformacja upadnie, to zawsze można powiedzieć, że nie miało się z tym nic wspólnego, a był to jedynie wymysł innych menedżerów, który nie miał prawa zadziałać. W tym przypadku zarząd firmy Salesforce od samego początku dawał jasno do zrozumienia, że całym sercem chce wprowadzić tę zmianę. Przyjął tę postawę już przy ogłaszaniu swoich planów, popierał ją przez cały czas implementowania nowych metod. Wspomagał wszystkich w trudnych momentach transformacji, gdy testowane były granice jej możliwości. Bez tak silnego wsparcia zarządu cała transformacja nie mogłaby się udać. Na przykład jedną z kluczowych decyzji było utrzymywanie niezmiennego terminu wydania, niezależnie od funkcji zawartych w tym wydaniu. Mimo że wiele zespołów prosiło o więcej czasu na realizację niezbędnych funkcji, zarząd obstawał przy niezmienionej dacie wydania. Umiejętność twardego trzymania się tej decyzji wynikała z zasady wczesnego i częstego wydawania wersji.
Błąd nr 3
Sztywne stosowanie metodologii pochodzącej z zewnątrz
Wiele firm próbuje implementować metody Agile jako sztywną metodologię, nie pozwalając na jakiekolwiek odstępstwa, choćby nawet wynikały one z odmiennych wymagań lub kontekstów. Wprowadzana jest implementacja wykorzystująca dokładnie taką samą terminologię, opisy zadań oraz procedury, które zostały wypracowane w innych organizacjach. Może to prowadzić do poważnych tarć w miejscach, gdzie pomysły przyjęte z zewnątrz nie pasują do własnego środowiska. W tym przypadku firma Salesforce wykorzystała wiedzę zgromadzoną przez inne organizacje i przystosowała te wszystkie informacje do własnych wymagań i swojego kontekstu. Przygotowany został dokument opisujący nowy proces, wyszczególniający jego zalety i podający przyczyny wprowadzania zmian w firmie. Zespół odpowiedzialny za transformację przeprowadził czterdzieści pięć jednogodzinnych spotkań z kluczowymi osobami na wszystkich poziomach organizacji. Informacje zebrane podczas tych spotkań zostały wykorzystane przy tworzeniu wspomnianego dokumentu, wpływając na projektowany proces i generując w całej organizacji szerokie poparcie dla planowanych zmian. Taka otwarta komunikacja i reagowanie na informacje zwrotne sprawiły, że wiele osób mogło współtworzyć projekt planowanych zmian i zaangażować się w cały proces. Jeden z zespołów w organizacji prowadził już bardzo ważny projekt, korzystając przy tym z metod iteracyjnych. To doświadczenie było bardzo pomocne, gdy zmiany zaczęły obejmować również inne zespoły. Położenie akcentu na zasady, a nie na mechanikę, było kolejnym elementem ułatwiającym pracownikom zrozumienie powodów, dlaczego firma zaczyna korzystać z nowych metod pracy. Gdy poszczególne zespoły napotykały różne problemy, mogły odwołać się do tych wszystkich zasad i zmodyfikować wszystko to, co w powszechnym mniemaniu się z tymi zasadami kłóciło.
Błąd nr 4
Mikrozarządzanie zmianami
Metodologia Agile oznacza zmianę tradycyjnej roli menedżerów z kontrolerów poszczególnych pracowników w aktywatorów samoorganizujących się zespołów, pracujących w krótkich iteracjach. Wymaga to przygotowania przestrzeni, w której osoby wykonujące właściwą pracę mogą korzystać z autonomii do wykorzystywania swoich talentów oraz kreatywności przy tworzeniu czegoś, co będzie zachwycać klientów. W efekcie to klient staje się szefem. Dla wielu menedżerów i pracowników jest to niezwykle poważna zmiana. Jeżeli zostanie ona narzucona z góry w ramach wymyślnego programu ośmiu kroków, to istnieje poważne ryzyko, że nowa metoda zostanie błędnie zinterpretowana jako kolejne wcielenie odgórnej metody kontroli i zarządzania. Z drugiej strony implementacja metodologii Agile w firmie Salesforce została przygotowana w oparciu o filozofię zarządzania polegającą na wyznaczaniu kierunku działań i zachęcaniu do inicjatywy, a nie na szczegółowej kontroli. Zmiany te były wprowadzane przez wszechstronny zespół, którego celem była całkowita zmiana sposobu funkcjonowania firmy. Zespół ten miał uprawnienia do podejmowania decyzji i wykorzystywał nową metodologię w swoich własnych pracach. Zatrudniono uznanych ekspertów i zapraszano do współpracy inne firmy, które już wcześniej skutecznie przyjęły podobne techniki. Przygotowano globalny harmonogram dla całego procesu, przeprowadzono niezbędne szkolenia, wyszukano i usunięto systemowe elementy blokujące zmiany, a w całej organizacji wychwalano nowo wprowadzany sposób wykonywania pracy. Kluczowym elementem tej zmiany jest koncentrowanie się na wydajności całego zespołu, a nie na produktywności poszczególnych pracowników. Wszystkie zespoły wykorzystują prosty proces iteracyjny i używają wspólnego języka, przygotowując listy zadań w każdej iteracji. Praca planowana jest z wykorzystaniem historii użytkowników, pracochłonność zadań wyznaczana jest za pomocą pokera planowania, a role w organizacji definiowane są za pomocą terminologii wspólnej dla wszystkich zespołów. W efekcie możliwe było wydawanie kolejnych wersji oprogramowania co trzydzieści dni.
Błąd nr 5
Utajnianie najważniejszych decyzji zarządu
Hierarchiczna biurokracja zawsze tworzy różne tajemnice. Każda warstwa biurokracji stara się informować warstwę powyższą i poniższą o tym, co te chcą usłyszeć, a nie o tym, o czym powinny się dowiedzieć. W całej hierarchii stosowane są różne „dupokrytki”. Uzyskanie informacji na temat rzeczywistego stanu rzeczy wymaga dostępu do nieformalnych sieci. Gdy do takiego środowiska wprowadzona zostanie metodologia Agile, powstaje spore ryzyko błędów w komunikacji i nieporozumień. Z drugiej strony firma Salesforce wprowadziła zasadę całkowicie otwartej komunikacji. Wszystkie codzienne spotkania prowadzone były w miejscach publicznych, dzięki czemu każdy mógł dowiedzieć się, jak postępują prace. W publicznej jadalni wywieszona została tablica z zadaniami, dzięki czemu każdy miał dostęp do informacji na temat prowadzonych prac. Ta otwartość w informowaniu wszystkich sprawiła, że ludzie codziennie dopasowywali się do aktualnej sytuacji.
Błąd nr 6
Ograniczanie treningów i szkoleń
Badania wskazują, że korzystanie z zewnętrznych szkoleń przekłada się bezpośrednio na podniesienie produktywności zespołów. Tradycyjne metody zarządzania chętnie ignorują takie informacje, ponieważ w tym modelu mentalnym za produktywność odpowiedzialni są menedżerowie. Jeżeli jednak przyszłość całej organizacji wymaga osiągania sukcesów, to skąpienie pracownikom szkoleń może mieć bardzo negatywny wpływ na ich produktywność. Z drugiej strony firma Salesforce bardzo mocno akcentowała konieczność udostępniania rozbudowanej oferty szkoleń i treningów. Proces ten rozpoczął się od wysłania dużej grupy pracowników (początkowo byli to menedżerowie programu i funkcyjni) na odpowiednie szkolenie. Trzech członków wszechstronnego zespołu przygotowało skróconą prezentację oraz zestaw slajdów opisujących koncepcje aktualnej metodologii. W każdym zespole przeprowadzono też dwugodzinne sesje szkoleniowe. Co więcej, takie szkolenia oferowano też reprezentantom klientów, którzy mieli ustalać priorytety działań jako „właściciele produktów”. Przygotowano też wewnętrzną stronę „wiki”, przechowującą materiały dla członków zespołów wprowadzających transformację i opisującą cały proces zmian.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 4 rozdziału książki „Era Agile. O tym, jak sprytne firmy kształtują swoją efektywność.” (autor:Stephen Denning). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu
książki:https://onepress.pl/ksiazki/era-agile-o-tym-jak-sprytne-firmy-ksztaltuja-swoja-efektywnosc-stephen-denning,eragil.htm#format/d
