Odmowa szefowska

Sztuka odmowy nie należy do najłatwiejszych, lider jednak powinien ją opanować do perfekcji...

HR  | 

Szefie! Aby podwładni pogodzili się z faktami i mogli wejść w obszar, na który mają wpływ w trakcie poszukiwania rozwiązań swoich kłopotów, muszą od Ciebie wyraźnie usłyszeć, na co na pewno nie mogą liczyć. Szybciej pogodzą się z nieuchronną rzeczywistością i zakresem Twojego zaangażowania, jeśli swoją granicę określisz wprost i jednoznacznie: Nie, na pewno tego nie zrobię!.

Przykładowo:

  • Na pewno nie zmienię swojej decyzji o podwyższeniu planów sprzedażowych.
  • Nie, nie zgodzę się na zatrudnienie nowego pracownika.
  • Nie zamierzam naciskać na zarząd, aby zwiększył budżet naszego działu.
  • Nie jestem w stanie spowodować, aby przyznano nam nowe samochody służbowe, i na pewno nie będę o to walczył.

Kiedy odmawiasz i zakreślasz granice wpływu swoim podwładnym, nie opłaca się samo dawanie im czegoś do zrozumienia, liczenie na to, że się czegoś domyślą, lub „zmiękczanie” swojej decyzji w inny sposób. Gdybyś tak zrobił, przedłużyłbyś tylko czas i zwiększył intensywność ich nacisków. Po wielu latach pracy z szefami rozumiemy, że odmowa często jest dla nich źródłem dużego stresu. Przecież szefowie zazwyczaj lubią swoich podwładnych, zżywają się z nimi i rozumieją, że część ich próśb jest ważna i uzasadniona. Odmawiając, mają poczucie winy, a mimo to powinni powiedzieć wyraźne Nie. Jeden z zaprzyjaźnionych menedżerów powiedział nam, że naprawdę poczuł się szefem, kiedy pierwszy raz na uzasadnioną prośbę pracownika odpowiedział: „Nie” i nie wywołało to w nim poczucia winy.
Dlatego chcemy Ci zaproponować procedurę odmowy szefowskiej jako „kamizelkę ratunkową” odpowiednią w tych wszystkich sytuacjach, w których trudno jest Ci powiedzieć: „Nie”, a wiesz, że nie opłaca Ci się ściemniać lub ulec prośbom podwładnych. My nazywamy tę procedurę „od odmowy do współpracy”.

Kluczowe etapy odmowy szefowskiej to:

1. Intencje i ludzka twarz szefa.

2. Odmowa z uzasadnieniem (decyzja oraz informacja zwrotna).

3. Zdarta płyta (utrzymanie decyzji bez konfrontacji).

4. Rozpoznanie zagrożonych interesów członków zespołu.

5. Propozycja współpracy przy poszukiwaniu rozwiązań.

Poniżej przedstawiamy naszą propozycję zdań operacyjnych, które oddają ducha kolejnych kroków procedury odmowy szefowskiej. Ty oczywiście możesz dostosować język do swojej osobowości, dodatkowych inwestycji, groziłyby Ci przykre konsekwencje. Nie opłaca Ci się składać deklaracji bez pokrycia, odwlekając moment konfrontacji z rzeczywistością. W związku z tym postanowiłeś odmówić podwładnym, używając proponowanej przez nas „kamizelki ratunkowej”: specyfiki zespołu i firmy. Zachęcamy Cię jednak, abyś nie ominął żadnego etapu, ponieważ odmowa jest trudna emocjonalnie i istnieje ryzyko, że Twój odruch dinozaura będzie kierował Cię na fałszywe ścieżki.
Wyobraź sobie, że podczas spotkania z zespołem, który jest w fazie kryzysu odpowiedzialności, podwładni naciskają Cię, abyś załatwił im podwyżki i wymianę samochodów służbowych. Wiesz, że w obecnej sytuacji w firmie nie jesteś w stanie tego wywalczyć, a gdybyś mimo wszystko zaczął naciskać zarząd i domagać się:

1. Nie chcę, żebyście myśleli, że nie obchodzą mnie wasze ważne sprawy. Doceniam waszą dobrą pracę i zależy mi na waszym zaangażowaniu oraz waszej motywacji. Chcę z wami współpracować, ale nie kosztem moich ważnych interesów.

2. Rozumiem wasze potrzeby, ale na pewno nie zdecyduję się na podjęcie z zarządem walki o podwyżki i samochody służbowe. Gdybym to zrobił, wiedząc o cięciach kosztów w firmie, naraziłbym się na poważne konsekwencje ze strony prezesa i straciłbym możliwość utrzymania wszystkich etatów w naszym zespole. Nie chcę słyszeć zarzutów, że nie liczę się z priorytetami firmy, że nie umiem zarządzać swoim budżetem, a najbardziej nie chciałbym znaleźć się w sytuacji, w której będę musiał kogoś z was zwolnić.

3. Słyszę, że uważacie, iż w innych firmach są lepsze zarobki, ale nie zmienię swojej decyzji w sprawie podwyżek. Słyszę, że waszym zdaniem bez samochodów służbowych trudno jest budować autorytet u klientów, ale decyzji nie zmienię i nie pójdę w tej sprawie do zarządu. (Te dwa zdania to przykład użycia zdartej płyty).

4. Powiedzcie mi, dlaczego tak bardzo naciskacie teraz na podwyżki i zmianę samochodów. Co chcecie dzięki temu osiągnąć i przed czym chcecie się zabezpieczyć? Pytam was o to, aby zrozumieć wasze ważne potrzeby i spróbować wspólnie z wami wypracować jakieś rozwiązania w istniejącej sytuacji, kiedy nie będzie podwyżek i nowych samochodów.

5. Dotarło do mnie, że najbardziej boli was poczucie niedocenienia waszych wysiłków i sukcesów przez firmę. Powiedzieliście też, że obawiacie się o swoje zdrowie w związku z długimi dojazdami do klientów. Czy dobrze zrozumiałem wasze prawdziwe potrzeby?

6. Ja na pewno nie dam wam podwyżek i samochodów. W związku z tym proponuję, abyśmy razem zastanowili się nad sposobami rozwiązania problemu, przed którym stoicie. Jak inaczej niż poprzez podwyżki i nowe samochody mogę pomóc wam zwiększyć poczucie bycia docenionym przez firmę i zatroszczyć się o wasze zdrowie?

Zauważyłeś zapewne, że na trzecim etapie procedury odmowy szefowskiej zaproponowaliśmy nowe narzędzie — zdartą płytę. Uważamy je za bardzo użyteczne, bo pozwala ograniczyć ryzyko destrukcyjnej konfrontacji i przedłużających się dyskusji. Najbardziej potrzebne jest podczas przekazywania trudnych decyzji, takich jak odmowa.

Zdarta płyta składa się z dwóch elementów:

a) dokładnego cytatu fragmentu wypowiedzi Twojego rozmówcy;

b) przypomnienia mu Twojej ostatecznej decyzji. Powinieneś używać zdartej płyty tak długo, aż dotrze do pracownika, że Twoja decyzja na pewno nie ulegnie zmianie. Dopiero wtedy, kiedy pracownik pogodzi się z jej nieuchronnością, będzie w stanie szukać innych rozwiązań, aby ochronić swoje potrzeby.

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 3 rozdziału książki „Psychologia szefa 3. Zrozumieć zespół. Fenomen małej grupy.” (autorzy: Wojciech Haman, Jerzy Gut). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu:

https://onepress.pl/ksiazki/psychologia-szefa-3-zrozumiec-zespol-fenomen-malej-grupy-wojciech-haman-jerzy-gut,psy3fe.htm#format/d

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość