Czym dokładnie są te wszystkie praktyki, które składają się na prawo małego zespołu? Odpowiedź na to pytanie brzmi: „to zależy”. Przez pierwszą dekadę od pojawienia się manifestu Agile miało miejsce wiele sporów pomiędzy osobami stosującymi metodologie Agile, na temat tego, która z nich jest „prawdziwą praktyką Agile”. Niektórzy twierdzili, że jest to Scrum. Inni byli przekonani, że odpowiedzią jest kanban. Jeszcze inni obstawali przy tym, że prawidłową odpowiedzią jest lean manufacturing. Ostatecznie okazało się, że odpowiedź na to pytanie jest całkowicie inna. Prawo małego zespołu dotyczy odpowiedniego nastawienia, a nie konkretnego zbioru narzędzi i procesów, które można by spisać w ramach małego podręcznika. Jeżeli uważasz, że metodologia Agile sprowadza się do określonego zestawu narzędzi i procesów, to jesteś w błędzie. Nie można pójść do sklepu, żeby kupić sobie „dwa kilo zarządzania zgodnego z Agile”. Prawo małego zespołu jest pewnego rodzaju założeniem, w jaki sposób powinna być wykonywana złożona praca. W poszczególnych organizacjach wynikające z tego założenia praktyki będą wynikiem interakcji nastawienia umysłu na działania zwinne i kontekstu specyficznego dla danej organizacji. To jedna z przyczyn nieuzyskiwania zbyt zadowalających efektów w wyniku zatrudnienia zewnętrznych konsultantów z zadaniem: „przyjdźcie i przeszkolcie naszą kadrę w zakresie zwinnego zarządzania, narzędzi i procesów”. Przez ostatnie dwa lata SD Learning Consortium zorganizowało całą serię wzajemnych wizyt pomiędzy członkami organizacji, mających na celu poznanie elementów skutecznego implementowania metod zarządzania zgodnego z Agile. Chodzi o to, żeby firmy mogły wzajemnie prezentować sobie, jak wyglądają rzeczywiste implementacje metodologii Agile. Wynik? W każdym z udanych przypadków mogliśmy stwierdzić, że firma zaczynała od stosowania ogólnych zasad i ogólnodostępnych przykładów, a z czasem organicznie przebudowywała je, tworząc zbiór praktyk dopasowanych do własnych wymagań i własnej kultury, czasami nadając im swoje idiosynkratyczne nazwy. Choć nie istnieje rozwiązanie „pasujące na wszystkich” czy uniwersalna „najlepsza praktyka”, obserwujemy pewną zbieżność w kierunku praktyk zarządzania, które są do siebie zadziwiająco podobne. Ich główne cechy zostały przedstawione poniżej:
WSPÓLNE PRAKTYKI NIEWIELKICH, ZWINNYCH ZESPOŁÓW:
1. Praca w małych seriach. Chcąc uporać się z wysoką złożonością i nieprzewidywalnością, praca powinna być (w granicach możliwego) podzielona na mniejsze części i rozłożona na serie, w ramach których coś potencjalnie wartościowego dla klienta lub użytkownika mogłoby zostać ukończone w ramach krótkiego cyklu. Dzięki temu, że zespoły pracują w krótkich cyklach, nawet w wielkich i złożonych projektach można łatwo sprawdzić, czy robione są jakiekolwiek postępy,czy też nie. W niektórych przypadkach to firma narzuca określoną długość cyklu, na przykład jeden, dwa lub trzy tygodnie, natomiast w innych to zespoły mogą samodzielnie wybrać odpowiednią dla nich długość cyklu. Wszystkie te firmy widziały już, jak upadają wielkie i złożone plany, co wynikało ze zbyt wielkiej liczby niewiadomych i zbyt szybkiego pojawiania się zmian, aby można było na nie odpowiednio reagować. Odpowiedzią na te problemy była całkowita zmiana myślenia: praca w małych seriach, w niewielkich zespołach, w krótkich cyklach i z szybką informacją zwrotną. W skrócie chodziło o „zmniejszenie wszystkiego”.
2. Małe wszechstronne zespoły. Praca jest zwykle wykonywana przez małe, autonomiczne i wszechstronne zespoły, które są w stanie zrealizować coś potencjalnie wartościowego dla klienta. Wielkość takiego zespołu nie jest ustalona. Ogólna zasada mówi o „siedmiu, plus minus dwóch” osobach. W jednych firmach takie zespoły składają się z 10 – 12 osób, a w innych są mniejsze. Czasami zespoły otrzymują inne nazwy, takie jak „stado” lub „drużyna”, a słowo „zespół” stosowane jest w ramach większego projektu, nad którym pracują te mniejsze grupy.
3. Ograniczona ilość prac w toku. W zwinnym zarządzaniu zespoły starają się skupiać na takiej ilości pracy, którą można wykonać w ramach krótkiego cyklu. Ograniczając ilość pracy w toku, można zmniejszyć ryzyko konieczności oczekiwania w kolejce. Nadmierna ilość „prac w toku” jest powszechną cechą zespołów zaczynających swoje doświadczenia z Agile, w których prace mają tendencje do gromadzenia się w kolejki.
4. Zespoły autonomiczne. Na początku każdego krótkiego cyklu, po podjęciu decyzji, co należy zrobić, zespoły powinny same zdecydować, jak ta praca ma zostać wykonana. W każdym przypadku to firma ustala „zasady ogólne”, ale później każdy zespół ma pełną autonomię odnoście do wykonywania prac. Niektóre firmy przygotowują zasady podobne do Scrumu. Działają one w kolejnych sprintach, we wspólnym rytmie, zachowując szerokie możliwości zarządzania zależnościami pomiędzy zespołami. Inne firmy pozostawiają te kwestie w gestii poszczególnych zespołów. We wszystkich firmach zaobserwowaliśmy wprowadzone zasady zarządzania zespołami oraz rozliczania ich z wykonanych prac. Jednak to, jak te prace zostaną wykonane, w każdym przypadku pozostawało w gestii zespołu.
5. „Gotowe”. Typowym papierkiem lakmusowym skutecznych implementacji Agile jest to, czy zespoły rutynowo oddają w pełni ukończone prace na koniec każdego cyklu. Dzięki zachowaniu niewielkich porcji pracy zespoły mogą łatwiej oznaczyć ją jako „gotową”, a nie tylko „prawie skończoną”. Sama idea wykonania pracy do stanu „gotowe” wydaje się być absurdalnie prosta, ale w rzeczywistości okazuje się być zaczątkiem transformacji. Jednym z powodów, dlaczego wielkie biurokracje są tak powolne, jest to, że zwykle mają ogromne ilości nieukończonych zadań, które często ukrywają w sobie nierozwiązane problemy. To wszystko prowadzi do powstania dodatkowych nakładów pracy, gdy wznawiane są prace nad takimi zadaniami. Wiadomo, że przełączanie kontekstu jest kosztowną funkcją kognitywną. W branży twórców oprogramowania powszechnie stosowana definicja „gotowego” obejmuje ukończenie kodu, przygotowanie testów jednostkowych, wykonanie testów integracyjnych, a także przeprowadzenie testów wydajności i uzyskanie akceptacji klienta. To wszystko jest bardzo trudne do wykonania, jeżeli zespół pracuje nad wielkim zadaniem. Dzięki odpowiedniemu zmniejszeniu zadań uzyskuje się znaczne podniesienie jawności. Uzyskanie na koniec każdego cyklu bezproblemowych efektów pracy, które mogą zostać przetestowane przez klienta, umożliwia wczesne wykrycie problemów i nieścisłości, dzięki czemu unika się akumulowania długu technicznego.
6. Praca bez przerw. W ramach każdego krótkiego cyklu zespoły starają się pracować bez żadnych zewnętrznych przerw. Po ustaleniu na początku cyklu, jakie elementy mają najwyższy priorytet, zakłada się, że menedżerowie i cały zespół będą trzymać się tej decyzji przez cały czas trwania cyklu.
7. Codzienne spotkania. Podczas naszych wizyt w różnych firmach zaobserwowaliśmy, że codzienne spotkania były w nich stałym rytuałem, niezależnie od wybranej praktyki Agile. W ramach takiego spotkania zespoły dzielą się informacjami o poczynionych postępach i identyfikują przeszkody, które wymagają usunięcia. Poruszane tematy różnią się co nieco między zespołami, ale zazwyczaj dotyczą one wykonanej dotychczas pracy, prac wykonywanych w następnej kolejności oraz przeszkód, jakie się przy tym pojawiły. Takie spotkania umożliwiają zespołowi grupowe rozwiązywanie problemów, dzięki czemu pojedyncze osoby nie muszą się z nimi męczyć. Ta komunikacja powinna dotyczyć jedynie członów zespołu, a nie ma być metodą kontroli i rozliczeń stosowaną przez menedżerów.
8. Radykalna jawność. Podczas naszych wizyt bardzo rzucało się w oczy powszechne stosowanie „papierowego rozgłaszania informacji”. Dzięki temu każdy może przyjść do pomieszczeń zajmowanych przez zespół i na pierwszy rzut oka zobaczyć, jak dalece posunięte są prace i z jakimi problemami boryka się zespół.
9. W każdym cyklu reakcje klientów. Na końcu każdego krótkiego cyklu zespoły otrzymują informacje zwrotne od klientów. Współpracując z menedżerami, oceniają następnie swoje osiągnięcia w świetle informacji otrzymanych od klientów i wykorzystują je do planowania kolejnych posunięć.
10. Retrospektywa. Na koniec każdego krótkiego cyklu wykonywana jest retrospektywa, której wyniki stają się bazą dla planowania prac w kolejnym cyklu. Podobnie jak w przypadku codziennych spotkań, rozmowy te powinny dotyczyć wyłącznie członków zespołu, a nie mają być metodą kontroli i oceny stosowaną przez menedżerów.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 2 rozdziału książki „Era Agile. O tym, jak sprytne firmy kształtują swoją efektywność.” (autor:Stephen Denning). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu
książki:https://onepress.pl/ksiazki/era-agile-o-tym-jak-sprytne-firmy-ksztaltuja-swoja-efektywnosc-stephen-denning,eragil.htm#format/d
