Co kryje się za słowem „benchmarking”? W zarządzaniu oznacza ono poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności lub inaczej poszukiwanie najlepszych praktyk.
Benchmarking dał początek intencjonalnemu myśleniu menedżerów, polegającemu na poszukiwaniu najlepszych praktyk w dziedzinach, którymi zarządzają.
Pierwszą definicję takiego myślenia stworzył nie kto inny, jak autor programu „Leadership Trough Quality” w Rank Xerox, David Kearns. Do swoich podwładnych napisał, aby stale oceniali produkty i usługi firmy, a także metody ich wytwarzania, w stosunku do ich odpowiedników u najpoważniejszych konkurentów lub przedsiębiorstw postrzeganych jako przodujące.
Poszukiwanie najlepszych praktyk nie może obejść się bez ciągłego uczenia się pracowników. Tylko przyswajanie nowej wiedzy i podpatrywanie wykonywania pracy innych może skutkować znajdowaniem najlepszego z możliwych sposobu postępowania. Menedżerowie, decydując się na poszukiwanie i adaptowanie najlepszych praktyk, popełniają często dwa podstawowe błędy:
- Po pierwsze, zapominają o tym, że to nie ich firma się uczy i przeszczepia rozwiązania stosowane przez innych, ale dokonują tego sami pracownicy. Przedsiębiorstwo, jako ktoś „żywy”, który „coś może”, nie istnieje. Wszystko dzieje się w głowach i za pomocą rąk zatrudnionych w nim osób.
- Po drugie, punkt ciężkości w poszukiwaniu najlepszych praktyk położony jest nie na samo znajdowanie i przenoszenie wzorcowych rozwiązań, lecz na sposoby dochodzenia, które z rozpatrywanych rozwiązań jest rzeczywiście najlepsze.
Przypomina to przysłowiowe oddzielanie ziarna od plew. Warto poświęcić sporo wysiłku na takie działania, ponieważ ten warunek jest niezwykle ważny, aby zabezpieczyć się przed wpływem tylko chwilowo modnych metod zarządzania.
Typy benchmarkingu:
Zdaniem profesora Andrew Hargadona z Harvard Business School, autora książki How Breakthroughs Happen: The Suprising Truth Abort How Companies Innovate (Jak powstają nowości rynkowe: zaskakująca prawda o innowacjach przedsiębiorstw), jednym z efektów umiejętnego stosowania i przenoszenia na własny grunt najlepszych praktyk jest adaptacja istniejących pomysłów do własnych, korporacyjnych celów.
Dlatego benchmarking najczęściej dzielimy na wewnętrzny, konkurencyjny i funkcjonalny.
Benchmarking wewnętrzny:
Poszukiwanie najlepszych praktyk w pierwszym z wymienionych sposobów - wewnątrz przedsiębiorstwa - polega na porównywaniu przebiegu podobnych procesów w ramach jednego działu, zakładu lub całego przedsiębiorstwa. Jest to stosunkowo łatwa metoda znajdowania najlepszych rozwiązań, gdyż większość informacji dostępnych jest wewnątrz firmy. Można w ten sposób porównywać długość rozmów telefonicznych prowadzonych z klientami, przebieg i efekty zebrań pracowniczych, projekty szkoleniowe dla poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wiele, wiele innych procesów, jakie dzieją się w firmie. Następnie należy sprawdzić, jak wpływają one na zmiany efektywności.
Benchmarking konkurencyjny:
Benchmarking konkurencyjny jest dokładnie tym, co zaproponował (i z sukcesem wdrożył) David Kearns z Rank Xerox. Jest on jednak trudny, kosztowny i… nie zawsze do końca legalny. Działalność firm konkurencyjnych jest zwykle owiana tajemnicą, a to, co widzą klienci i inne przedsiębiorstwa, to tylko efekt działalności danej firmy. Obecnie większość wynalazków i usprawnień procesów powstaje w laboratoriach międzynarodowych koncernów, a nie w uniwersyteckich pracowniach. Dlatego wiedza nie jest już tak dostępna, jak kilkadziesiąt lat temu. Korzystając z poszukiwania najlepszych praktyk w innych przedsiębiorstwach, należy pamiętać, by z dystansem porównywać różniące się od siebie firmy. Nie zawsze to, co funkcjonuje w dużym koncernie, zadziała w firmie rodzinnej.
Benchmarking funkcjonalny:
Istnieje jeszcze jedna odmiana benchmarkingu, nazywana funkcjonalnym. Polega ona na doskonaleniu jakiejś wybranej „funkcji” przedsiębiorstwa, a więc tylko na przykład procesów w dziale sprzedaży, księgowości albo logistyce. Poszukiwanie najlepszych rozwiązań również może dotyczyć firm konkurencyjnych, ale może także polegać na znajdowaniu analogii w przyrodzie lub innych wynalazkach z innych dziedzin.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 6 rozdziału książki „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.
