Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen

Filozofia kaizen podchodzi praktycznie do zarządzania zmianą, techniki z nią związane przyśpieszają i usprawnią procesy w firmach o różnych profilach.

HR  | 

Filozofia kaizen jest mi bardzo bliska, ponieważ podchodzi praktycznie do zarządzania zmianą. Przedstawię kilka technik kaizen, które moim zdaniem można zastosować w wielu różnych kontekstach w każdej firmie, aby zapanować nad różnymi procesami, przyspieszyć je, a także usprawnić. Wśród moich ulubionych znajdują się metody 5 razy dlaczego, kanban, kontrola wizualna, checklisty i PDCA.

Zasada 5 razy dlaczego

Zanim podejmie się decyzję o działaniu, należy rozważyć to, co rzeczywiście należy zrobić, aby pchnąć sprawy do przodu. Często okazuje się, że działanie nie jest konieczne…

Technika 5 razy dlaczego ma na celu dotarcie do istoty powtarzającego się problemu. Można ją wykorzystać jako metodę w pracy indywidualnej lub grupowej. Technika ta prowadzi do szerszego (systemowego) zrozumienia problemu, przed którym stoi osoba czy organizacja, oraz do rozpoznania jego źródła.

Procedura (szczegółowa)

1. Określ symptom, który chcesz zbadać, nitkę prowadzącą do kłębka, od której zaczniesz poszukiwania w określaniu problemu. Zadaj pytanie: „Dlaczego ten symptom występuje?”. Pojawi się kilka odpowiedzi, które zapisz na czystej kartce.

2. To samo zrób z odpowiedziami: do każdej dopisz kolejne odpowiedzi, które mogą wskazywać na źródło problemu.

Aby technika była skuteczna, należy unikać obwiniania ludzi — tylko wtedy można dostrzec problem w istniejącym systemie. Jeśli jednak dialog podąża w kierunku obwiniania, można zapytać: „No dobrze, ale czy to jedyny powód?”.

Przykład z produkcji

Pytanie 1. Dlaczego wyrzuca pan trociny na podłogę?

Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu.

Pytanie 2. Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu?

Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej.

Pytanie 3. Dlaczego jest na niej olej?

Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka.

Pytanie 4. Dlaczego maszyna przecieka?

Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę.

Pytanie 5. Dlaczego tak się dzieje?

Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła.

W ten sposób dochodzimy do sedna problemu i podejmujemy właściwe działanie!

Zasada kanban

Słowo „kanban” oznacza znak, tablicę ze znakiem, a szerzej może być rozumiane jako sygnał informujący nas, że należy coś uzupełnić. Sygnał może przyjąć formę papierową czy elektroniczną — ważne, by była to wizualizacja potrzeby i działania. Zasada kanban znajduje swoje pierwotne zastosowanie przede wszystkim przy planowaniu zapasów oraz produkcji. Istota tej metody polega na tym, aby każdy dział bądź komórka produkowały dokładnie tyle, ile jest w danej chwili potrzebne. Jest to związane z „zasadą ciągnięcia”: w pierwszym etapie związanym z jakimś procesem (np. produkcją jakiejś części) nie powinno się wytwarzać danej części, dopóki w następującym po nim etapie nie zostanie zużyty pierwotny zapas uzyskany z etapu pierwszego. Celem tej zasady jest eliminacja nadprodukcji i wynikających z niej strat. Najprościej rzecz ujmując, zasadę tę można porównać do zakupu paliwa. Mianowicie jeśli wskaźnik paliwa zmierza ku dołowi, to decydujemy się, by się zatrzymać na stacji i uzupełnić paliwo. Nie kupujemy natomiast paliwa z miesięcznym wyprzedzeniem (i nie składujemy go w garażu), ponieważ nie zawsze jesteśmy w stanie określić, ile dokładnie zużyjemy paliwa. Dodatkowo zajmowalibyśmy miejsce w garażu, a jeśli paliwo miałoby datę ważności, to w razie niewykorzystania musielibyśmy je wyrzucić.

Jakie praktyczne zastosowanie ma zasada kanban? Jeśli np. pracownik produkcji widzi brakujące części w pojemniku, to zgłasza zapotrzebowanie (wysyłając kartkę kanban) do pracownika działu zaopatrzenia, który uzupełnia zapasy. Oczywiście, system kanban opiera się na tworzeniu niewielkich zapasów i buforów. Natomiast, jak wskazuje system szczupłego zarządzania, przede wszystkim dąży się do zmniejszania, a następnie maksymalnej eliminacji buforów zapasów.

Zasada kanban nie wyklucza tworzenia czasowych harmonogramów (planowania zapasów oraz produkcji). Jest to po prostu narzędzie, które możemy odpowiednio zmodyfikować i dostosować do naszej sytuacji.

W codziennej pracy biurowej technika ta może polegać na określeniu minimalnego stanu papieru, tuszu i innych artykułów niezbędnych do wykonywania codziennej pracy. W tym przypadku ważne jest stworzenie wskaźników informujących nas o tym, że zbliża się moment zamówienia papieru do drukarki. Może to być np. kartka o innym kolorze w pojemniku na papier.

Zasada kontroli wizualnej

Istotą kontroli wizualnej jest wizualizacja określonego procesu, projektu, dnia (tygodnia, miesiąca) pracy lub jakiejkolwiek innej aktywności. Sednem tej zasady jest prostota i szybkość, ponieważ wystarczy jedno spojrzenie, w trakcie którego jesteśmy w stanie zorientować się, jakie czynności powinniśmy wykonać, jakich zasobów (części, narzędzi, ludzi) nam brakuje oraz ile pracy nas czeka.

Przykładem może być kalendarz. Szybkie spojrzenie na kalendarz — i już można zauważyć, jakie czynności i zadania powinniśmy wykonać. Zadania są zwizualizowane, przedstawione w odpowiednich kolorach, przypisane do godzin oraz rozróżnione na pojedyncze działania i cykliczne procesy. W ten sposób można przedstawiać wszystkie procesy lub projekty, które mamy do zrealizowania, a które często wiążą się z koniecznością wykonania wielu zadań.

Innym przykładem jest oferta, która jest tworzona według określonej struktury, np. strona tytułowa, logo, wstęp, treść oferty, kalkulacja i lista klientów.

Przeglądając ofertę tworzoną według określonej struktury, bardzo szybko można się zorientować, czego brakuje, ponieważ automatycznie „wychwytujemy”, że przykładowo nie umieściliśmy w niej wstępu.

Ta zasada może znaleźć zastosowanie także na produkcji. Na przykład przy maszynie mamy w odpowiedni sposób uporządkowane narzędzia i części. Jeżeli jesteśmy systematyczni i odpowiednio porządkujemy narzędzia, to wystarczy rzucić okiem i już dostrzegamy, czy jakiegoś narzędzia bądź części nam brakuje, w związku z czym wiemy, że powinniśmy uzupełnić zapasy.

W biurze zasada ta może być zastosowana również w formie sygnałów, kartek papieru, teczek czy flag. Przykładowo w firmie, która zajmuje się produkcją złożonych, dostosowanych do potrzeb klienta zamówień, oraz tam, gdzie zamówienie musi przejść przez ciąg operacji i działań, dobrym rozwiązaniem jest zwizualizowanie postępów pracy przy każdym stanowisku. Można tam umieścić flagi różnego koloru (czerwony — potrzebna jest pomoc, żółty — być może będzie potrzebna, zielony — prace idą zgodnie z harmonogramem). Gdy ilość pracy przekracza zdolności przetwarzania, zgodnie ze wskaźnikiem kolorów należy wyświetlić czerwoną flagę, która inicjuje wsparcie dla procesu ze strony wcześniej wyznaczonego personelu.

Checklisty

Lista sprawdzająca jest prostym narzędziem umożliwiającym kontrolę poprawności i/lub ocenę stopnia ukończenia danego zadania. Narzędzie to to tak naprawdę seria prostych pytań lub zagadnień. Pytania w liście kontrolnej powinny dotyczyć całości najważniejszych zagadnień. Metoda ta jest stosowana np. w serwisach motoryzacyjnych, przy obsłudze samolotów, w systemach magazynowania i w zarządzaniu jakością ISO. Jest również przydatna na co dzień, np. przy wyjazdach na wakacje, zakupach, a w pracy handlowca przed wyjazdem do klienta.

Zasady checklisty 

  • prosta i krótka (od 5 do 10 pozycji),
  • praktyczna,
  • łatwa do wykorzystania,
  • precyzyjna, z jednoznacznie wyrażonymi komunikatami (nie zastępują instrukcji obsługi),
  • nie ogranicza myślenia,
  • przypomina o wykonaniu kluczowych czynności,
  • wskazuje punkty orientacyjne,
  • powinna być napisana czytelną, prostą czcionką.

Zasada PDCA, czyli koło Deminga

Zasada PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act) składa się z czterech działań: „Zaplanuj”, „Działaj”, „Sprawdź” i „Wykonaj”. W części „Zaplanuj” następuje identyfikacja problemu. Staramy się zrozumieć, jaki ma on wpływ na proces oraz całą organizację. Następuje zebranie danych, a następnie ich analiza. Należy dotrzeć do przyczyny problemu (z pomocą może przyjść technika 5 razy dlaczego).

Rezultatem etapu „Zaplanuj” jest lista rozwiązań oraz środków zapobiegawczych, których skuteczność należy później sprawdzić w praktyce. Etap „Zaplanuj” jest bardzo ważny ze względu na to, że bardzo często od razu chcemy przejść do szukania rozwiązań danego problemu. Dlatego warto przeznaczyć trochę czasu na zrozumienie jego istoty, a dopiero później na sprawdzanie zaplanowanych wcześniej rozwiązań.

Krok „Działaj” składa się z planu, który powinien się opierać na trzech pytaniach: „Co?”, „Kto” i „Na kiedy?”: 

Co? — czyli jakie działania należy wdrożyć.

Kto? — czyli jaka osoba jest odpowiedzialna za sprawdzenie skuteczności wdrożonych działań. 

Na kiedy? — czyli w jakich terminach mają być ukończone działania.

Następnym etapem jest „Sprawdź”. Ważne jest sprawdzenie, czy wdrożone działania i plan naprawczy są skuteczne i efektywne. Tutaj również przyda się cierpliwość, gdyż nierzadko trzeba będzie zebrać dodatkowe dane. Ten etap jest tak naprawdę poświęcony testowaniu działań i rozwiązań, które wdrożyliśmy poprzednio.

Ostatnim etapem jest „Wykonaj”. Tutaj wprowadzone zmiany są przekształcane w nowe standardy pracy. Uaktualnia się instrukcje pracy, szkoli pracowników i wdraża plany kontroli.

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 4 rozdziału książki „Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał” (autor: Maciej Sasin). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.

https://onepress.pl/ksiazki/budowanie-zaangazowania-czyli-jak-motywowac-pracownikow-i-rozwijac-ich-potencjal-maciej-sasin,motyza.htm#format/e

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość