Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.

Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.

Tak więc brak zaufania prowadzi do działań przemocowych, a one rodzą zachowania obronne, które ten brak zaufania nasilają. Spirala przemocy i nieufności sama się nakręca, a to dla lidera oznacza bolesną samotność. W chwilach trudnych lider przemocy może liczyć tylko na siebie i pamiętać, że każdy jego błąd zostanie wykorzystany przeciwko niemu.

Jak się okazuje, styl przemocowy jest gorzej niż nieskuteczny, bo jest przeciwsłoneczny — przynosi skutki przeciwne do oczekiwanych. Dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) w całości odrzucają tak rozumiane motywowanie. W to miejsce zalecają pracować nad budowaniem partnerstwa, zaufania i poczucia odpowiedzialności, eliminowaniu współzawodnictwo na rzecz współpracy, premii, prowizji i bonusów na rzecz motywacji godnościowej. Ta ostatnia polega na odwoływaniu się do naturalnej potrzeby każdego człowieka by mógł być dumny z tego co robi i jakim jest. To nie tylko potrzeba naturalna, ale też najsilniejsza. Jednakże, aby do niej dotrzeć trzeba zbudować poczucie ludzi, że ich praca ma sens, przynosi pożytek innym, a jej wykonywanie nie narusza systemu wartości godnościowych takich jak uczciwość, rzetelność i odpowiedzialność. Bo ludzie chcą być uczciwi, rzetelni i odpowiedzialni, trzeba im tylko stworzyć odpowiednie do tego warunki.

Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.

Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu też błąd i pomogą usunąć jego skutki.