Wszystkie organizacje porównują osiągnięcia swoich pracowników. Wytworzenie ducha współzawodnictwa działa motywująco. Zasady współzawodnictwa muszą być tak określone, że ludzie je akceptują, a czasem nawet lubią. Należy ustalić etyczne zasady, tak żeby uwzględnić wszystkie zmienne możliwe do zdefiniowania. Liczy się wszystko — sytuacja rynkowa, potencjał zespołu, możliwości i ograniczenia, doświadczenie, jakość sprzętu, lokalne bariery i ułatwienia. Ilość parametrów, które należy rozważyć, jest duża. Gdy wszystkie (na tyle, na ile to możliwe) zostaną uwzględnione, większość pracowników nie będzie unikać zdrowej rywalizacji.
Uznanie przełożonych z reguły silnie motywuje, a jego brak zniechęca podwładnych. Ono też musi mieć określone zasady i parametry, a nie być postrzegane jako coś subiektywnego, „widzimisię” menedżera. Szefowie często dostrzegają osoby, które wykonują szczególne zadania, a zapominają o „cichych bohaterach” pracy. Księgowa, która przez dziesięć lat pracy nigdy się nie pomyliła, zasługuje na najwyższe uznanie i nagrody. Tymczasem często pozostaje w cieniu, tylko dlatego, że szefowie nie opisali parametrów jej pracy i przez to jej nie dostrzegają.
Liczy się też odwaga przełożonego i jego umiejętności komunikacyjne. Musi umieć powiedzieć otwarcie wszystkim pracownikom, co wywołało jego uznanie w postępowaniu konkretnej osoby. Tymczasem wielu szefów woli unikać takich kłopotliwych dla nich sytuacji. Wolą traktować każdego podwładnego identycznie, dzieląc nagrody po równo, niezależnie od zasług, lub kryjąc się za sztucznymi parametrami.
Szefowie nie powinni się też zgadzać na „czarną motywację”. Uznanie, nagrody, premie są dodatkiem za osiągnięcia i zaangażowanie. Pracownicy powinni postrzegać je jako coś, co otrzymują. Tymczasem w wielu organizacjach słyszymy „Potrącili mi premię, bo zawaliłem…”. Takie zdania pokazują złe podejście do współzawodnictwa. Punktem startu jest obdzielenie wszystkich takim samym wyjściowym przywilejem. Od tej puli są następnie odejmowane „karne punkty” i pieniądze za różne niedociągnięcia. Tego typu postępowanie znacznie bardziej demotywuje niż motywuje pracowników.
Stworzenie atmosfery niezdrowej rywalizacji zniechęca i deprymuje. Zamiast pobudzać do zwiększenia wysiłków, popycha pracowników do poszukiwania nowego pracodawcy. Przełożeni, którzy stosują porównania i rankingi jako narzędzia motywacji, muszą robić to rozważnie. Spełnią one taką rolę, jeżeli nie będą postrzegane jako narzędzia kary prowadzące do obaw i stresu. A niestety, od współzawodnictwa do konkurowania droga jest niedaleka i łatwo przekroczyć granicę.
Współzawodnictwo może być szczególnie motywujące lub deprymujące tam, gdzie łatwo pokazać osiągnięte wyniki — w wydziałach produkcyjnych i w firmach handlowych. Handlowcy niecierpliwie czekają na rezultaty swojej pracy. Im częściej mogą być informowani o osiąganych wynikach sprzedaży, tym lepiej. W niektórych branżach efekty są widoczne natychmiast i dodają skrzydeł lub zmuszają do refleksji i poszukiwania przyczyn niepowodzeń. Tam, gdzie nie widać szybko wyników, należy dążyć do jak najczęstszego ich monitorowania, choćby cząstkowych lub przewidywanych.
Szef sprzedaży nie może poprzestać na ogłoszeniu rezultatów osiągniętych przez podwładnych. To dopiero początek. Z każdym handlowcem musi poszukać przyczyn niepowodzeń lub wyjątkowych sukcesów. Powinien pomóc w poszukiwaniu rozwiązań, dzielić się dobrymi rozwiązaniami i doświadczeniami poszczególnych osób z pozostałymi pracownikami tak, aby stały się jasne dla całego zespołu.
Jak stworzyć zdrowe współzawodnictwo?
Istotną rolę odgrywa też sposób ogłaszania wyników sprzedaży. Większość handlowców lubi współzawodnictwo, pod warunkiem że opiera się ono na zdrowych zasadach. Warto tworzyć rankingi, które wyróżniają najlepszych i ostrzegają najsłabszych. Trzeba pamiętać, że zarówno w przypadku tych wyróżniających się przedstawicieli handlowych, jak i tych, którzy potrzebują naszej pomocy, rankingi te mają motywować. Każdy szef powinien pamiętać, z jakim niepokojem i stresem oczekiwał wyników sprzedaży, kiedy sam był handlowcem.
Gdy wyniki sprzedaży są upubliczniane w prawidłowy sposób, działają dopingująco. Ci, których osiągnięcia są najsłabsze, chcą uciec z niebezpiecznej strefy. Gdy wiedzą, że mogą liczyć na wsparcie przełożonych, mniej koncentrują się na swoich obawach związanych ze słabymi rezultatami, a bardziej na znalezieniu dróg poprawy sytuacji.
Ranking handlowców działa nie tylko na tych, którzy są na dole listy. Ci, którzy znajdują się w środku stawki, chcą być na jej czele i wzmagają wysiłki. Bronią się też przed spadkiem w dół. Liderzy, otaczani szacunkiem kolegów i nagradzani przez przełożonych, ze wszystkich sił starają się nie oddać prowadzenia. Handlowcy z dołu i środka listy rankingowej podpatrują działania tych najlepszych i poszukują w nich inspiracji dla siebie. Wymieniają się też informacjami pomiędzy sobą. Wszystko to prowadzi do zróżnicowania metod stosowanych przez przedstawicieli handlowych i do zwiększenia sprzedaży. Oczywiście, jest to możliwe tylko w firmach, gdzie współzawodnictwo jest prowadzone w zdrowy sposób. W każdej innej sytuacji rankingi zamieniają pracę w wyścig szczurów. Pamiętajmy też, że nie każdy lubi współzawodnictwo. Są osoby, które nigdy nie zostaną zmotywowane w ten sposób, a rankingi odbierają jako bat zmuszający do nieustannego zwiększania wysiłków ponad własne możliwości. W ich przypadku przełożony musi posłużyć się innymi sposobami motywowania.
Jeżeli w rankingach porównuje się tylko jeden parametr, łatwiej o zgubienie atmosfery zdrowego współzawodnictwa. Prawie zawsze można porównać kilka danych, a tym samym szerzej ocenić wyniki pracy każdej osoby. Gdy firma produkcyjna ocenia jedynie ilość wyprodukowanych elementów, z reguły odbija się to na ich jakości. Pracownicy produkują więcej, za to nie przykładają się do dokładności. Nie myślą o zwrotach i reklamacjach wadliwych towarów, a jedynie o premii za ilość wyprodukowanych sztuk. Dlatego lepiej w takiej sytuacji ocenić ilość, dokładność wykonania, stopień wykorzystania materiału i kilka innych czynników.
Podobnie wygląda porównywanie wyników handlowców. Jeżeli w rankingach zwraca się uwagę jedynie na wartość sprzedaży, to porównanie tylko tego jednego parametru często rodzi niezdrową sytuację. A tymczasem można pokazać wiele zmiennych, co chroni przed takim problemem i lepiej pokazuje wartość pracy każdego przedstawiciela handlowego.
Przykład ____________________________________________________
Handlowcy zatrudnieni w największych dziennikach sprzedają powierzchnię reklamową. Jedna z czołowych polskich gazet raz w miesiącu w każdym oddziale regionalnym wywiesza tablicę z wynikami sprzedaży reklam. Tablica ma kilkanaście kolumn, każda z nich opisuje osiągnięcia handlowca w innej kategorii:
- wielkość sprzedaży
- wartość sprzedaży
- wartość netto
- średnia wartość marż
- udział w rynku w stosunku do konkurencji
- zmiany w udziale w rynku
- stopień penetracji rynku
- zmiany penetracji rynku
- przyrost sprzedaży w stosunku do analogicznego miesiąca w poprzednim roku
- stopień wysycenia rynku
- przyrost sprzedaży u nowych klientów
- stosunek sprzedaży u stałych i nowych klientów
- sprzedaże wg produktów
- i kilka innych
W ten sposób każdy może ocenić swoją pracę na wiele sposobów i widzi, że w różnych kolumnach tabeli zajmuje odmienne miejsce w rankingu. Wie, gdzie musi się poprawić, ale też widzi, z których osiągnięć może być zadowolony, a gdzie jest średniakiem.
Takie rozwiązanie rodzi zdrowe współzawodnictwo zamiast szkodliwej rywalizacji. Jeżeli jest jeszcze poparte odpowiednią atmosferą w pracy i wsparciem przełożonych w drodze do poprawy oraz nagradzaniem osiągnięć, to publiczne ujawnianie rankingów zwiększa sprzedaż bez niepotrzebnego wpędzania handlowców w stresujące porównania.
Pozwala to na stworzenie jeszcze jednej skutecznej drogi motywowania. Dzięki opisaniu osiągnięć pracownika w wielu kategoriach można stworzyć system wielu nagród. Stwarza to szansę na wyróżnienie wielu pracowników w różnych dziedzinach. To dużo lepsza droga motywowania, która angażuje i skłania do większego wysiłku większość zespołu. Odmienne reakcje wywołuje nagradzanie jedynie wybitnych pracowników, którzy są pojedynczymi gwiazdami w zespole. Motywuje gwiazdę, ale demotywuje wszystkich tych, którzy nie są w stanie w najbliższym czasie zbliżyć się do jej rezultatów.
Przykład ____________________________________________________
W jednej z firm ogłoszono konkurs dla najlepszego pracownika. Nagrodą był tygodniowy pobyt wraz ze współmałżonkiem w atrakcyjnym hotelu w Egipcie. Szef zebrał wszystkich podopiecznych i z dużym zadowoleniem rozpoczął prezentację konkursu. Pierwszy slajd opisywał ogólnie warunki współzawodnictwa. Drugi — kryteria wyłaniania zwycięzcy. Na sali panowała cisza. Szef poczuł się nieco zbity z tropu, ponieważ spodziewał się dużego zainteresowania i entuzjazmu dla swojego pomysłu. Uznał, że kolejny slajd będzie tym, który zdecydowanie wskrzesi zapał.
Na ekranie pojawił się widok piramid, na kolejnym slajdzie zdjęcia rafy koralowej, na następnym — zdjęcie hotelu tonącego w palmach. Słuchacze nie zareagowali jakimkolwiek poruszeniem.
„O co chodzi?” — spytał szef. — „Spodziewałem się po was zainteresowania!”.
„Przecież i tak wiadomo, że pojedzie Ewa” — padła cicha odpowiedź z grupy.
— „Ma takie wyniki, że nikt jej nie dogoni i nie zagrozi”.
Rzeczywiście, po zakończeniu konkursu wygrała najlepsza pracownica i wyjechała z mężem do Egiptu. Co ciekawe, sama trochę się tym cieszyła, a trochę była zaniepokojona. Czuła, że sfrustrowani koledzy patrzą na nią jak na pupila, który wszystkich wyprzedził i jest stale nagradzany. Przyznana nagroda ucieszyła ją umiarkowanie. Przeszkadzało jej poczucie, że koledzy się od niej odsunęli. Wyjazd nie zadziałał motywująco, choć lubiła podróże.
W kolejnym roku szef zmienił strategię. Nie mógł zwiększyć budżetu na nagrody, więc zorganizował cztery wyjazdy weekendowe do dobrych ośrodków spa na Słowacji. Na każdy z nich pojechała inna osoba z żoną lub mężem. Wśród zwycięzców była też Ewa. Tym razem przyjęła nagrodę z dużym zadowoleniem i uśmiechem. Nie odbierała jej jako samotna gwiazda, lecz w gronie trzech innych osób. I znów czuła się akceptowana przez kolegów.
Podobne rozwiązania stosuje się też w przypadku wszystkich innych nagród. W poprzednim rozdziale pisaliśmy o motywującym działaniu innych wyróżnień — na przykład „Pracownik Roku”. Pisaliśmy, że najczęściej taki tytuł zdobywa jedna z osób, które były „Pracownikami Miesiąca”. Warto w takim momencie poszerzyć grono podwładnych, którzy mogą się ubiegać o nagrodę. Do konkursu „Pracownik Roku” mogą też stawać osoby niewyróżnione tytułem najlepszej osoby w poszczególnych miesiącach. Mogą zdobyć ten tytuł dzięki utrzymywaniu stałego dobrego poziomu swojej pracy, a nie dzięki jednemu miesiącowi, w którym osiągnęli rekordowe rezultaty. To podejście mobilizuje więcej osób do zwiększenia swojej wydajności, ponieważ daje wszystkim równe szanse.
Poczucie sprawiedliwości jest kluczowe w tworzeniu motywującego współzawodnictwa. Opisanie zasad współzawodnictwa w taki sposób, żeby wszyscy uczestnicy mieli takie same szanse, jest trudne. Wymaga od przełożonych spojrzenia na jego zasady nie tylko z pozycji własnego stołka, ale przede wszystkim oczami podwładnych. Wiąże się też z umiejętnością przewidzenia możliwych trudności i zaplanowania postępowania w zależności od tego, jak potoczy się sytuacja. Przede wszystkim konieczne jest spełnienie warunku bardzo jasnego, precyzyjnego, zrozumiałego opisania zasad konkursów lub współzawodnictwa. I upewnienie się, że są one sprawiedliwe i tak też będą postrzegane przez podwładnych.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 1 rozdziału książki „Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan Mądry, ilustracje Michał Wręga). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.
https://onepress.pl/ksiazki/motywacja-pod-lupa-praktyczny-poradnik-dla-szefow-wydanie-ii-rozszerzone-anna-niemczyk-andrzej-niemczyk-jan-madry-ilustr,motyl2.htm#format/d
