Czym jest Agile? Co to oznacza, że organizacja musi nastawić się na działania zgodne z Agile? Gdy używam słów „Agile” lub „zwinny”, możesz sobie wyobrażać wiewiórkę albo baletnicę, albo mistrza gry w piłkę nożną. Z całą pewnością nie pomyślisz wtedy o wielkiej organizacji — ogromnej, niezręcznej, powolnej i ślamazarnej, której celem jest wyciągnięcie od Ciebie pieniędzy, i wcale nie sprawiającej pozytywnego wrażenia. Nikt nie uważa organizacji za przykład zwinności i w większości przypadków tak właśnie jest. Przyzwyczajeni jesteśmy do prowadzenia potyczek z organizacjami, które w sposób niezwykle frustrujący poruszają się własnymi ścieżkami i zajmują przede wszystkim własnymi wewnętrznymi procesami. Ich motto mogłoby brzmieć tak: „bierzesz, co ci dajemy; inaczej nie będzie”. Oznacza to, że organizacja działająca w sposób zwinny wcale nie jest czymś oczywistym. Mimo to krótka wizyta na stronach konsorcjum SD Learning pozwala się przekonać, że zwinne, wielkie organizacje nie tylko są możliwe, ale rzeczywiście istnieją. Trudności związane z próbami poznania metodologii Agile zwiększa jeszcze ponad czterdzieści nazw używanych do oznaczania różnych jej wariantów. Nie pomaga też różnorodność dostępnych praktyk Agile. W mojej książce z 2010 roku, The Leader’s Guide to Radical Management, byłem w stanie wyróżnić ponad siedemdziesiąt różnych praktyk. W jaki sposób tradycyjni menedżerowie mają się połapać w tak wielkiej lawinie idei? Po dokładnym przyjrzeniu się różnym organizacjom zauważymy, że przyjęły one metody Agile charakteryzujące się trzema podstawowymi cechami:
1. Prawem małego zespołu.
2. Prawem klienta.
3. Prawem sieci.
Pierwszą i najważniejszą cechą zwinnych organizacji jest stosowanie prawa małego zespołu. Zwolennicy metod Agile niemal bez wyjątku uważają, że praca powinna być wykonywana przez małe, autonomiczne i wszechstronne zespoły, realizujące w krótkich cyklach względnie proste zadania, i cały czas otrzymujące informacje zwrotne od klientów firmy oraz użytkowników. Wielkie i złożone problemy rozwiązywane są przez dzielenie je na malutkie części, z którymi można sobie łatwo poradzić. W trakcie pierwszej dekady wielkiego ruchu Agile w XXI wieku wiele wysiłków poświęcano na próby znalezienia sposobów usystematyzowanego tworzenia zespołów cechujących się wysoką wydajnością. Same zespoły wcale nie były nowym pomysłem. Wszyscy wiemy, jak to działa. Każdy z nas kiedyś pracował już w niewielkiej grupie, w której komunikacja odbywa się bez żadnych przeszkód, a cała grupa zdaje się działać jak jeden organizm. Będąc członkiem takiego zespołu, możemy przeanalizować aktualną sytuację, podjąć decyzję i działać według niej, a to wszystko jakby w jednym, nieprzerwanym ruchu. Nie ma tu żadnego szefa, który miałby nam nakazać wykonanie jakiegoś zadania. Każdy z członków grupy ma zaufanie do działań pozostałych. A takie zaufanie skutkuje mocnym zwiększeniem wydajności. Wygląda to tak, jakby cała grupa była jednym zbiorowym umysłem. Bezpośrednie rozmowy pozwalają na usunięcie wszelkich różnic. Praca staje się zabawą, a cała grupa przenosi się w stan pływu. Praca w organizacjach z XX wieku odbywała się zupełnie inaczej. Wielkie systemy implementowane były zgodnie z wielkimi planami pozwalającymi tworzyć ogromne ilości standardowych produktów zapewniających sukces dzięki działaniom na wielką skalę. Praca była dzielona na małe, często bezsensowne kawałki. Poszczególni pracownicy odpowiadali przed swoimi szefami, których zadaniem było zapewnienie stałej pracy i wydajności zgodnej z wartościami zapisanymi w planie. To samo robił też szef szefa, i kolejny postawiony na wyższym szczeblu drabinki. Plany i budżety musiały być odpowiednio generowane i przydzielane do poszczególnych oddziałów. Związek pomiędzy wykonaną pracą a jej wpływem na życie konkretnego klienta zazwyczaj ginął wśród ogromnej liczby systemów skupionych na wewnętrznych działaniach organizacji. W efekcie otrzymywaliśmy zniechęconych pracowników, spośród których zaledwie co piąty w pełni angażował się w swoją pracę. Co gorsza, jeden na siedmiu pracowników całkiem aktywnie angażował się w działania podważające prace wykonywane przez organizacje. W XX wieku kolejni autorzy książek sugerowali, że praca w zespole może być lepszą metodą wykonywania pracy. Zaczęło się to od Mary Parker Follet w latach 20., a później podobnie pisali też Elton Mayo i Chester Barnard w latach 30., Abraham Maslow w latach 40., Douglas McGregor w latach 60., Tom Peters i Robert Watermann w latach 80. oraz Douglas Smith i Jon Katzenbach w latach 90. i w końcu Richard Hackman w pierwszej dekadzie XXI wieku. Mimo to większość organizacji uparcie trwa przy biurokracji, w której szefowie nadzorują swoich pracowników. Jednym z powodów takiego stanu rzeczy było niesłabnące przekonanie menedżerów, że zespoły nie są w stanie uzyskać stałej, zdyscyplinowanej wydajności na większą skalę. Miały się nadawać do rozwiązywania złożonych, jednorazowych problemów, ale w przypadku codziennej pracy w wielkiej organizacji lepiej miała się sprawdzać tradycyjna biurokracja. Innym powodem było to, że większość zespołów w dwudziestowiecznych organizacjach była zespołami jedynie z nazwy, a tak naprawdę wcale nie były to zespoły. Lider zespołu działał w nich dokładnie tak samo jak szef w rozwiązaniach biurokratycznych (rysunek 1.1).
Trzecim powodem był fakt, że do rzadkości należało osiąganie wysokiej wydajności przez samoorganizujące się zespoły. W literaturze wspominającej o zespołach często pojawiało się pojęcie zespołu o wysokiej wydajności; nie chodziło o zespoły, które byłyby lepsze o 10 lub 20 procent, ale takie, których wydajność byłaby dwu-, trzy- albo i wielokrotnie większa. Takie informacje uzupełniane były jednak sugestią, że jest to kwestia szczęścia. W zespole musiałyby znaleźć się odpowiednie osoby. Dobrze dopasowany musiałby być kontekst wykonywanej pracy. Konieczne było odpowiednie ustawienie gwiazd. Można było zatem wytworzyć warunki, w których taka wydajność mogłaby się pojawić. Można było stosować różnorakie zachęty, ale ostatecznie tak wysoka wydajność uznawana była jedynie za rzadki przypadek. To dzięki ruchowi Agile udało się znaleźć sposób na przygotowanie środowiska, które sprzyjałoby uzyskiwaniu wysokiej wydajności w pracy zespołów. Jeżeli przyznawano by nagrody Nobla w dziedzinie zarządzania, a na świecie byłoby choć trochę sprawiedliwości, to twórcy metodologii Agile z całą pewnością byliby laureatami tej nagrody. To było przełomowe dokonanie, które świetnie przyjęło się w świecie twórców oprogramowania i dopiero teraz zaczyna być zauważane i stosowane w ogólnych metodach zarządzania.
Drugą cechą zwinnych organizacji jest stosowanie prawa klienta. Osoby praktykujące metody Agile skupiają się wyłącznie na tworzeniu nowych wartości dla klienta. Tak wysokie znaczenie klientów zostało zapisane już w pierwszej zasadzie manifestu Agile:
„ Naszym najwyższym priorytetem jest satysfakcja klienta, uzyskiwana przez wczesne i ciągłe dostarczanie wartościowego oprogramowania.”
W rzeczywistości w pierwszej dekadzie po pojawieniu się manifestu Agile satysfakcja klienta miała drugorzędne znaczenie dla twórców oprogramowania. Wszyscy starali się przede wszystkim zdefiniować cechy zespołu o wysokiej wydajności. W tym okresie zespoły miały zwykle bardzo ograniczony kontakt z klientami. Zazwyczaj klient był reprezentowany przez wyznaczonego przedstawiciela, który nosił zadziwiającą nazwę „właściciela produktu” (ang. product owner) i w jakiś sposób miał dokładnie wiedzieć, czego chcą klienci. Gdy w końcu udało się rozwiązać problem powtarzalnego tworzenia zespołów o wysokiej wydajności, można było przenieść uwagę na najważniejszą zmianę sił na rynku, czyli zmniejszenie wagi sprzedawcy, a podniesienie wagi kupującego. Kim właściwie są „właściciele produktu” i w jaki sposób są w stanie stwierdzić, czego rzeczywiście potrzebuje klient? Odpowiedź na to pytanie była pilnie potrzebna, ponieważ ku wielkiemu zaskoczeniu dwudziestowiecznych organizacji w wyniku działania prawa klienta nagle klient przeobraził się w szefa. Globalizacja, deregulacja oraz nowe technologie, a w szczególności internet, sprawiły, że klient mógł dokonywać wyborów na podstawie solidnych informacji, przy aktywnej wymianie zdań z innymi klientami. Nagle okazało się, że klient ma władzę i oczekuje od nas wartości, które powinny być szybko dostarczane, spersonalizowane, bezproblemowe i najlepiej jeszcze darmowe. W efekcie firmy musiały zacząć myśleć o klientach w inny sposób. Firmy z XX wieku przyzwyczaiły się do możliwości wykorzystywania klientów i manipulowania nimi. Jeżeli klientowi nie podobało się coś w ich ofercie, mogły po prostu powiedzieć: „Słyszymy twoje narzekania, ale tak wygląda nasza oferta. Albo ją zaakceptujesz, albo zrezygnujesz. Zastanowimy się nad wprowadzeniem zmian do następnego modelu, który pojawi się za kilka lat”. Na dzisiejszym bardzo konkurencyjnym rynku takie podejście ciągle traci na skuteczności. Klient może sobie pomyśleć: „Dlaczego mam czekać przez parę lat? Jeżeli nie poprawicie tego teraz, to znajdę sobie kogoś, kto to dla mnie zrobi”. Prymat klienta jest jednocześnie najbardziej oczywistą i najtrudniejszą do zrozumienia cechą metodologii Agile. Jednym z powodów tych trudności jest to, że menedżerowie z XX wieku bardzo chętnie rzucali takimi frazesami jak „klient jest najważniejszy”, podczas gdy w rzeczywistości organizacja była skoncentrowana na wewnętrznych procesach, a odgórna biurokracja za podstawowe zadanie przyjmowała tworzenie wartości dla udziałowców. Nie chcę tutaj twierdzić, że biurokratyczne organizacje ignorowały klienta. Oczywiście robiły dla niego, co tylko mogły, ale jedynie w granicach wyznaczanych przez wewnętrzne systemy i procesy. Firmy mogą twierdzić, że koncentrują się na klientach, ale jeżeli informacje potrzebne do udzielenia odpowiedzi na proste pytania klienta znajdują się w wielu różnych systemach, które się ze sobą nie komunikują, albo obsługa klienta jest ograniczana w celu dotrzymania kwartalnych celów finansowych, to cierpi na tym wyłącznie klient. W biurokracji odgórnej „klient jest najważniejszy” to jedynie slogan, bo ważniejsze są w niej wewnętrzne systemy, procesy i cele (rysunek 1.2).
W organizacji zwinnej „skupienie na kliencie” oznacza coś zupełnie innego. W firmach, które działają zgodnie z zasadami Agile, każdy pracownik z zaangażowaniem stara się tworzyć nowe wartości dla klienta. Każdy w takiej organizacji ma bezpośredni kontakt z końcowym użytkownikiem i może samodzielnie sprawdzać, czy jego praca poprawia coś dla klienta, czy może jednak nie. Jeżeli taka praca nie tworzy nowych wartości dla klientów, to należy sobie zadać pytanie, po co jest ona w ogóle wykonywana? Firma musi ciągle dostosowywać swoje cele, wartości, zasady, procesy, systemy, praktyki i struktury danych, aby cały czas generować nowe wartości dla klientów, i bezlitośnie eliminować wszystko, co się do tego nie przyczynia.
Trzecią cechą jest stosowanie prawa sieci. Osoby działające zgodnie z zasadami Agile uważają organizację za coś w rodzaju płynnej i przezroczystej sieci składającej się z graczy, którzy współpracują ze sobą w celu realizacji nadrzędnego celu, czyli zadowolenia klienta. W początkowych latach ruchu Agile zakładano, że jeżeli firma będzie w stanie wytworzyć w sobie zespoły o wysokiej wydajności, to cała organizacja będzie mogła być traktowana jako zgodna z Agile. Okazało się to być nieprawdą. Nie wystarczy mieć w organizacji zwinnych zespołów skoncentrowanych na generowaniu nowych wartości dla klienta, jeżeli pozostała jej część nadal jest sterowana przez odgórną biurokrację, skupioną na ograniczaniu kosztów i podnoszeniu aktualnej ceny akcji. Taka dynamika podminowuje, a ostatecznie niszczy całość zarządzania zgodnego z Agile. Problem ten jest bardzo rozpowszechniony nawet w organizacjach, które aktywnie wdrażają metodologię Agile na poziomie zespołów. Badania prowadzone wśród zwinnych zespołów pokazały, że 80 – 90 procent takich zespołów zauważa napięcia pomiędzy sposobem funkcjonowania zespołu a sposobem działania całej organizacji. W połowie tych przypadków takie napięcia opisano jako „poważne”. Prawo sieci można uznać za aktualną granicę ruchu Agile. Jest nią próba sprawienia, żeby cała organizacja działała w sposób zwinny. Jest to jednak twardy orzech do zgryzienia, ponieważ metodologia Agile jest całkowicie odmienną koncepcją organizacji. Podstawą dwudziestowiecznego sposobu zarządzania jest twierdzenie, że korporacja ma być wydajną i spokojną maszynerią, której celem jest jak najlepsze wykorzystanie istniejącego modelu biznesowego. Eric Schmidt i Jonathan Rosenberg — menedżerowie z firmy Google — napisali w swojej książce How Google Works: „Tradycyjny sposób myślenia w stylu MBA nakazuje stworzyć stałą przewagę nad konkurencją, a następnie obudować ją fortecą i bronić przy użyciu gorącej smoły i płonących strzał”. Taka forteca zarządzana jest z góry, przy założeniu, że góra wie lepiej. Zadaniem samej fortecy jest „zminimalizowanie ryzyka i zatrzymywanie ludzi przy miejscach pracy” — jak napisał profesor John Kotter ze szkoły biznesu. Ludzie „pracują w systemie, który zaprojektowany jest do wykonywania dzisiejszych zadań. Systemie, który większości ludzi przyjaźnie nakazuje siedzieć cicho, wykonywać rozkazy i cały czas powtarzać przydzielone im zadania”. Wykorzystywanie istniejącego modelu biznesowego jest ważniejsze od wyszukiwania nowych możliwości. Przez dziesięciolecia wypróbowywano wiele rozwiązań mających na celu zneutralizować statyczną naturę organizacji. Wśród nich znalazły się oddziały specjalne (ang. task force), specjalne grupy projektowe, departamenty strategiczne, zespoły tygrysów, działy R&D, podwójne systemy działania, kanalizowanie wiedzy, myślenie projektowe i wiele innych. Wszystkie one okazywały się jednak tylko poprawkami dla niezmiennej koncepcji korporacji, będącej statyczną maszyną o pionowych kanałach raportowania. Wielcy szefowie nadal wyznaczali mniejszych szefów, a ci robili to samo na niższych szczeblach. Cała organizacja nadal działała jak gigantyczny okręt wojenny — wielki i zdyscyplinowany, ale powolny i słabo reagujący na zmiany kierunku. Z drugiej strony, gdy organizacja całkowicie przejdzie na działanie zgodne z Agile, przestanie być podobna do wielkiego okrętu wojennego, a będzie bardziej przypominać flotyllę malutkich motorówek. Taka organizacja nie jest już statyczną maszynerią, ale staje się żyjącą siecią zbudowaną z zespołów o wysokiej wydajności. W takich organizacjach menedżerowie zauważają najróżniejsze kompetencje rozsiane po całej organizacji i wiedzą, że innowacja może pojawić się w dowolnym jej miejscu. Cała taka organizacja, z jej najwyższymi poziomami włącznie, pochłonięta jest całkowicie generowaniem nowych wartości dla klientów. Zwinne zespoły samodzielnie przejmują inicjatywę i współpracują z innymi zespołami w celu rozwiązywania wspólnych problemów. Dzięki temu cała organizacja uzyskuje jednakowe nastawienie, zgodnie z którym jest ona siecią zespołów o wysokiej wydajności, i dokładnie w ten sposób cały czas działa.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 1 rozdziału książki „Era Agile. O tym, jak sprytne firmy kształtują swoją efektywność.” (autor:Stephen Denning). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki:
https://onepress.pl/ksiazki/era-agile-o-tym-jak-sprytne-firmy-ksztaltuja-swoja-efektywnosc-stephen-denning,eragil.htm#format/d
