Pojęcie coachingu funkcjonuje w sporcie, psychologii, edukacji dorosłych, doradztwie, psychologii klinicznej, szkoleniach z zarządzania (McLean, McLean, 2001). W literaturze pojawiają się różne poglądy na temat coachingu menedżerskiego. Fournies (1987) zdefiniował coaching jako proces poprawy rezultatów poprzez koncentrację na rozwiązywaniu problemów w pracy. Inni nazywają coaching procesem, w którym menedżer dzień po dniu pracuje z pracownikiem nad poprawą jego rezultatów. Tradycyjne podejście do coachingu zakładało pracę z pracownikiem, który osiąga słabe rezultaty (Ellinger, Ellinger i Keller, 2003). Peterson (2000) definiuje coaching jako wyposażenie pracowników w narzędzia, wiedzę, stwarzanie im okazji do tego, aby mogli się rozwijać i być bardziej efektywnymi. Jeszcze inne podejście prezentuje Salisbury (1994), który określa coaching jako uwalnianie ukrytego talentu i umiejętności dzięki odpowiednim rozmowom z menedżerem-coachem. Autor uważa, że każdy ma talent, ale to okoliczności sprawiają, że niektórzy wykorzystują swoje umiejętności, a inni nie. Coaching koncentruje się na świadomości, że przeszłości nie można zmienić, ale można zmienić przyszłość. W rozumieniu potocznym coaching jest często mylony ze szkoleniem lub instruowaniem pracowników. Szkolenie powinno poprzedzać coaching. Coaching następuje po szkoleniu, ma „uwalniać” umiejętności, które pracownicy zdobyli na szkoleniu. Szkolenie jest punktem wyjścia. Później pracownicy muszą mieć możliwość kontaktu z coachem, aby wdrożyć umiejętności na stanowisku pracy. Niewykorzystane pokłady wiedzy są jak góra lodowa potencjału pracy. Pracownik ma określone umiejętności, wiedzę i zdolności. Szkolenie pozwala przejść na następny etap, umożliwia gromadzenie wiedzy, umiejętności i zdolności na kolejnym poziomie. Różnica między szkoleniem a coachingiem wiąże się z określeniem celów i analizą potrzeb pracowników w zakresie uczenia się. W procesie szkoleniowym to osoba prowadząca warsztaty decyduje o celach szkoleniowych i potrzebach pracowników. W procesie coachingu to uczestnicy decydują o swoich potrzebach. Typowy menedżer, według Salisbury’ego, koncentruje się na celach i jest zorientowany na rezultaty, ponieważ życie w korporacji przypomina „machozarządzanie”. Proces coachingu powinien skupiać się na dwóch obszarach: pierwszy to pomoc pracownikowi w rozpoznaniu jego potrzeb rozwojowych, a drugi to permanentne zaangażowanie go w proces rozwoju (Phillips, 1998). Menedżer powinien w swoich pracownikach widzieć partnerów i pracować wspólnie z nimi. Zamiast kontrolować, powinien angażować się w rozwiązywanie problemów (Park, McLean i Yang, 2008). Menedżerowie powinni być otwarci na nowe pomysły i brać pod uwagę kilka możliwych rozwiązań problemów (Park, McLean i Yang, 2008). Dobrzy coachowie stosują różne narzędzia, aby ułatwić pracownikom uczenie się: ustalanie celów, zadawanie pytań, zapewnianie informacji zwrotnej (Ellinger i współpracownicy, 2000). Atrybutami coacha są: umiejętność troszczenia się o innych, umiejętność obserwacji, umiejętność zadawania pytań, umiejętność wspierania, umiejętność słuchania, umiejętności werbalne, umiejętności niewerbalne, umiejętność doradzania, cierpliwość (Salisbury, 1994). Thorpe i Clifford (2004) wskazują takie umiejętności jak: asertywność, radzenie sobie z konfliktami, ułatwianie uczenia się i nabywania nowych umiejętności (facylitacja), wywieranie wpływu, planowanie i ustalanie priorytetów. Z dobrze poprowadzonego coachingu wynikają następujące korzyści: pracownicy lepiej wykonują swoją pracę, relacje między pracownikiem a menedżerem są lepsze, środowisko pracy jest mniej stresujące dla wszystkich stron. Z badań przeprowadzonych przez Parka, McLeana i Yanga (2008) wynika, że coaching menedżerski pozytywnie koreluje z poziomem uczenia się pracowników, poza tym istnieje znaczący związek między coachingiem a przywiązaniem pracowników do organizacji oraz chęcią lub jej brakiem odejścia z firmy. Wykorzystanie coachingu w wielu organizacjach sprawia jednak sporo problemów. Menedżerowie są zdania, że nie odpowiadają za rozwój pracowników. Tradycyjne funkcje zarządzania to planowanie, delegowanie, motywowanie, podejmowanie decyzji i przewodzenie. Do rozwoju pracowników powinni być zatrudnieni trenerzy czy coachowie, którzy odpowiadają tylko za rozwój. Menedżerowie mają zbyt mało czasu na coaching — by coaching był skuteczny, przełożony powinien poświęcić mu 60% swojego czasu. A rzeczywistość wygląda tak, że menedżerowie spędzają większość czasu na administrowaniu, a dużo mniej twarzą w twarz z pracownikiem. Menedżerowie są nieświadomi korzyści płynących z coachingu, nie są także wynagradzani za bycie aktywnymi coachami. Thorpe i Clifford (2004) przedstawiają następujące czynniki sugerujące, że menedżer nie będzie dobrym coachem: nie ma dobrego kontaktu między przełożonym a pracownikiem; relacje w organizacji są sformalizowane i uzależnione od procedur i hierarchii; menedżer stale pracuje nad swymi umiejętnościami coacha, ale sytuacja nie jest odpowiednia do „praktykowania”; praca działu utrudnia zarówno coachowi, jak i pracownikowi wyznaczenie odpowiedniego czasu na coaching. Phillips (1998) wskazuje na kolejne czynniki, które sprawiają, że coaching nie jest efektywny: pracownik nie widzi problemu tam, gdzie widzi go jego przełożony; pracownik czuje się manipulowany w trakcie rozmowy coachingowej. Kelly (1985), prowadząc badania dotyczące coachingu, stwierdził, że kadra kierownicza postrzega to narzędzie jako bardzo czasochłonne, a przez to uniemożliwiające pełnienie funkcji menedżerskiej. Geber (1992) sądzi, że coaching jest trudny dla menedżerów, ponieważ wymaga zmiany stylu zarządzania zespołem. Dla pracowników to także niełatwa sytuacja, jeśli ich przełożony chce prowadzić coaching, a nie zmienia swoich zachowań i postaw. Rackman (1979) twierdzi, że większość umiejętności zdobytych na szkoleniu zostaje zmarnowana, jeśli brakuje coachingu ze strony bezpośredniego przełożonego. Michalak (1981) uważa, że coaching jest kluczem do pozytywnego transferu umiejętności z sali szkoleniowej na stanowisko pracy.
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 7 rozdziału książki „Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim.” (autor: Małgorzata Mitoraj-Jaroszek ). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.
https://onepress.pl/ksiazki/efektywne-zarzadzanie-rozwojem-pracownikow-w-firmie-rezultaty-przede-wszystkim-malgorzata-mitoraj-jaroszek,efzarp.htm#format/d
