Czego nie mówić - słowa, stwierdzenia zmieniające całość wypowiedzi

Gdy padną te słowa, nie analizujemy tego, co ona mówi. Skupiamy się jedynie na tym, jak zareagować. Uciec, czyli przeczekać tyradę, tkwiąc schowanym za murem cichego oporu? A może zaatakować i wykazać krytykantowi, że on też nie jest bez winy?

Razem ze wspomnianą panią menedżer zrobiliśmy listę słów i zwrotów najczęściej używanych przez nią w trakcie krytykowania pracowników. Sama powiedziała, że ma „ulubione” zwroty, których nadużywa. Oto kilka z nich:

• „Czy wy zawsze musicie mieć jakieś wątpliwości?”,
• „Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne”,
• „Wszystko, za co się zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chciała”.

W zdaniach, które przytaczała, pełno było uogólnień, zwrotów typu „zawsze, nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle…”. Używając ich, sama stwarzała pole do konfrontacji i polemiki. A pożądanych zmian jak nie było, tak nie ma.

Zwróciła również uwagę na ton swojego głosu. Podniesiony, a że w wydaniu kobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapominała o jednej z podstawowych reguł rządzących trudnymi rozmowami. Zupełnie nie pamiętała o tym, że „Kto pierwszy podnosi głos, ten pierwszy traci argumenty”. Gdy słyszymy podniesiony głos (bo trudno go nie usłyszeć), zupełnie nieme pozostają treści, które osoba krytykująca stara się nam w ten sposób przekazać.

Od kilku lat podczas naszych szkoleń oraz w czasie rozmów doradczych w różnych organizacjach skrupulatnie zbieramy przykłady dobrej informacji zwrotnej oraz te, które są jej całkowitym zaprzeczeniem.
Wszystkie podane niżej przykłady są prawdziwe. Choć czasem trudno w to uwierzyć, wszystkie zostały kiedyś wypowiedziane w rzeczywistości. Usłyszeliśmy je bezpośrednio w firmach lub na szkoleniach. W przeszłości spotkaliśmy się z tymi „informacjami zwrotnymi” jako pracownicy firm lub usłyszeliśmy o nich od kolegów.

Na tej podstawie chcemy stworzyć listę słów, zwrotów i zachowań, które zmieniają konstruktywną krytykę w emocjonalne krytykanctwo.

1.  Wzbudzanie poczucia winy — „Tyle dla was robię, a wy mi się w taki sposób odwdzięczacie”.
   Tę rozmowę z całą pewnością podwładni zapamiętają, jednak emocjonalny odbiór takiego zdania znów być może uniemożliwi racjonalne, rzeczowe podejście do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanym postępowaniu.
2. Obelgi, grożenie — „Gdyby nie to, że masz ślepe dziecko, już dawno bym Cię wyp… z roboty”
   To zdanie powiedział do swojego handlowca regionalny dyrektor sprzedaży. Przedstawiciel handlowy nie odbiegał swoimi wynikami od przeciętnego poziomu sprzedaży w zespole i w ciągu ostatnich trzech lat realizował plan sprzedaży na poziomie 95 – 100%. Miał niewidomą córkę, jednak nie wpływało to na jego zaangażowanie w pracy. Reprymenda od przełożonego nie dotyczyła jakości pracy podwładnego. Podczas dwóch kolejnych spotkań zespołu wspomniany handlowiec upił się i był agresywny. Fakt „recydywy” rozzłościł szefa, który swoje niezadowolenie wyraził powyższym zdaniem.
   Po kilku miesiącach handlowiec zmienił firmę. Przeniósł się do konkurencji. Ponieważ miał dobre relacje z klientami, wielu z nich zaczęło współpracować z jego nową firmą.
3. Krytykowanie na forum — „I na zakończenie zebrania mam jeszcze jedną sprawę. Pan X zupełnie nie radzi sobie z konfliktem panującym u niego w zespole. Nie potrafi pogodzić dwóch zwaśnionych ze sobą współpracownic. Nie mogę zrozumieć, z jakiego powodu takie zachowania są tolerowane. A wpływają one na pracę kilku innych działów. Mam nadzieję, że powiedzenie tego teraz, przy sali wypełnionej innymi szefami, zmusi pana do zajęcia jakiegoś stanowiska”
   Taką krytykę na forum szef działu finansowego usłyszał od dyrektora na cotygodniowym zebraniu. Powiedział nam, że w trakcie zabrania jedyne, co miał ochotę wyrazić, to trudne do przytoczenia w tym miejscu niecenzuralne słowa. Nie powiedział nic. Nie chciał w tym momencie tłumaczyć się przed szefem, ponieważ nie umiał powiedzieć tego w taki sposób, żeby nie stracić twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikami zebrania, których oczy były teraz na niego zwrócone.
4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi — „Tak nie zrobimy i koniec dyskusji!”
   To zdanie powiedział przełożony do pracownika, który przyszedł z nowym pomysłem. Pomysł ten daleko odbiegał od wizji szefa. W ten sposób menedżer uciął dyskusję w zarodku. Ogłosił jej koniec, choć ta nawet się nie rozpoczęła. Tego błędu nie da się wytłumaczyć także pośpiechem. Był czas, żeby zastanowić się nad nowym rozwiązaniem. I inną formą, bardziej konstruktywną, wyrażającą być może powody, dla którego szef w danym momencie nie chciał podjąć dyskusji.
   Gdyby zdanie, które wypowiedział szef, było użyte w sytuacji kryzysowej, nie byłoby błędem. W takim przypadku liczą się szybkie i jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Ponieważ za ostateczny efekt opanowania kryzysu odpowiada przełożony, może podejmować decyzje, które brzmią jak rozkazy i nie dopuszczają dyskusji. Po fakcie warto jednak wrócić do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzje zostały podjęte.
5. Oskarżycielska forma „Bo ty…” — „Ty jak zwykle musisz ze wszystkim dyskutować. Gdyby nie ty, dawno zakończyłyby się prace nad tym projektem”
   Szefowie, przekazując krytykę, często stosują tzw. „komunikat ty”. Używając takiej formy, całość niepowodzeń zrzucają na barki podwładnego, zapominając o tym, że ludzie często pracują w taki sposób, w jaki są zarządzani. Stosowanie takich zdań powoduje po drugiej stronie reakcje emocjonalne, które zazwyczaj nie prowadzą do żadnych zmian. Jedyne, co się zmienia, to klimat współpracy oraz nastawienie do szefa i wykonywanych zadań.
6. Powoływanie się na niejasne źródła, np. „Słyszałam, że…”, „Powiedziano mi…”. „Powiedziano mi, że jesteś niezadowolony z wdrażanego systemu ocen pracowniczych. Nie życzę sobie, żeby dochodziły do mnie takie informacje”
   Wielu pracowników na szkoleniach, wskazując na zdania, które są najbardziej irytujące w rozmowach z przełożonymi, podaje te zaczynające się od wspomnianych słów. Najczęściej mówią, że trudno jest im podejmować jakąkolwiek rozmowę, gdyż to jedno zdanie tworzy atmosferę domysłów i nigdy nie mają pewności, co jeszcze szef może mieć przygotowane w zanadrzu. Trudno też bezpośrednio odnieść się do zdania, które przypomina bardziej „ustny” anonim. Takie zdania w oczach podwładnych umniejszają siłę i autorytet szefa. A jak to bywa z emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadzą też do żadnej zmiany.
7. Zadaję pytanie, na które znam odpowiedź, czyli „Zakup kontrolowany”
   To sytuacja, w której szef wie, jak wyglądała dana sprawa, lecz nie mówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podwładnemu kłopotliwe pytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od początku zna odpowiedź na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia. W rzeczywistości nie jest nią zainteresowany. Interesuje go, co zrobi podwładny. A może skłamie? A może będzie kręcił? Jeśli tak, szef będzie miał na niego „haka”. Klasycznym przykładem pytania będącego takim „zakupem kontrolowanym” jest niewinne stwierdzenie — „Gdzie byłaś o godzinie 13.30?”. Takie pytanie usłyszała szefowa działu HR. Kontekst sytuacji był następujący: Wszyscy pracownicy znanej firmy projektowej mają obowiązek zrobienia godzinnej przerwy obiadowej pomiędzy 12 a 14. Ponieważ firma mieści się w jednym z warszawskich biurowców, posiłek ma być zjedzony w restauracji w tym samym budynku. Nie wolno go opuszczać i jeść obiadu w mieście.
   Szefowa działu HR złamała normę obowiązującą w firmie. Zrezygnowała z posiłku i wykorzystała godzinną przerwę obiadową na załatwienie zakupów w mieście. Po południu została wezwana do swojego przełożonego, który zapytał ją: „Gdzie byłaś o godzinie 13.30?”. Poczuła się złapana w pułapkę. Każda jej odpowiedź mogła być zła. Jeśli przyzna się niepotrzebnie do złamania panujących zasad, będzie musiała ponieść konsekwencje przewinienia. Jeśli jednak szef wie, że wyszła z biurowca, a ona skłamie, że obiad był dobry, będzie równie źle, jeśli nie gorzej. Szef znał odpowiedź na to pytanie, ponieważ wracając od klienta do biura, widział podwładną w godzinach pracy na zakupach.

Istnieją jeszcze inne stwierdzenia pojawiające się w wypowiedziach przełożonych, które powodują, że po rozmowie podwładni zapamiętują bardziej to, jak zostali potraktowani, niż to, co powinno być treścią merytoryczną krytyki.

• Obniżanie poczucia wartości, np. „Do niczego się nie nadajesz”,
• Wyśmiewanie,
• Ironia, złośliwość,
• Mówienie nieprawdy,
• Podejrzliwość,
• Łączenie kilku spraw,
• Wracanie do spraw zakończonych,
• Mówienie wielokrotnie tego samego,
• Porównywanie do innych,
• Moralizatorstwo,
• Dawanie dobrych rad,
• Uogólnianie, np. „Nic nie robisz”,
• Krytykowanie za coś, czego osoba krytykowana nie mogła dobrze zrobić, bo nie stworzono jej do tego warunków

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 1 rozdziału książki „Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan Mądry, ilustracje Michał Wręga). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.