Najważniejsze powody braku kreatywności. Jak sobie radzić?

Schematyzm myślenia i postępowania

HR  | 

Jednym z kluczowych powodów braku kreatywności i postawy zamkniętej na zmiany jest sam fakt przynależności człowieka do społeczeństwa uporządkowanego przez systemy zasad, norm i wspólnych wartości. Z dostępnych badań psychologów można wyciągnąć wniosek, że wszyscy rodzimy się ze zdolnościami twórczymi. W trakcie rozwoju zwanego dojrzewaniem twórcze zdolności zanikają. Powodem jest podporządkowywanie się różnorodnym barierom i ograniczeniom, jakie wynikają dla naszych postaw z obowiązujących w grupie norm i zasad.

Ludzie dojrzali, wykształceni, którzy w dzieciństwie swobodnie rozwijali swoją wyobraźnię, pod presją upływającego czasu zatracają ją niemal całkowicie. Słowa „wyprostuj się, nie rób tak, nie rób tego i tym podobne” to stałe elementy dorastania młodego człowieka, które utrwalają się w jego głowie, ograniczają wyobraźnię i zdolności do samodzielnego myślenia i wartościowania.

Efektem takiego wychowania dla ludzi dorosłych jest to, że kiedy podejmują decyzje lub wykonują jakieś ważne działania, zbyt często patrzą w przeszłość i odnoszą się wyłącznie do własnych sprawdzonych metod działania. Nie widzą innych, nowych rozwiązań. Taką postawę nazywamy schematyzmem myślenia.

Przykład

Jeden z nas prowadził jako trener długi cykl szkoleń dla znanej polskiej korporacji produkującej farby. Dwudniowe spotkania, w trakcie których pracowaliśmy nad kreatywnym rozwiązywaniem problemów firmy, odbywały się w pensjonacie „Magda” w niewielkiej miejscowości w Górach Sowich pod Dzierżoniowem. Miła obsługa, dobrze urządzone pokoje i dobre jedzenie to niewątpliwe atuty tego pensjonatu. Szkolenia odbywały się w sali na parterze, a przerwy kawowe były przygotowywane na pierwszym piętrze w restauracji. Podczas jednego z kolejnych szkoleń poprosiłem kelnerkę, żeby zniosła kawę i ciasteczka, z których korzystaliśmy w trakcie przerw, do sali szkoleniowej. Grupa miała sporo pracy, a na zewnątrz było bardzo ponuro i siąpił deszcz. Pomyślałem, że praca pójdzie szybciej, jeśli będziemy mieli dostęp do kawy cały czas bez potrzeby biegania po schodach. Jakież było moje zdumienie, kiedy kelnerka odmówiła.
- Nie znosimy kawy na dół do sali szkoleniowej - powiedziała, odwróciła się i odeszła. Podobnie zachował się kierownik restauracji. Po paru chwilach, kiedy wyszedłem z osłupienia, zapytałem:
- Na czy polega problem, że nie możecie nam państwo przygotować przerwy kawowej bezpośrednio w sali szkoleniowej?
- Nigdy nas o to nie proszono i nie mamy takich zwyczajów. Nie ustępowałem, pytając dalej:
- W takim razie czy będzie problemem, jeśli sami uczestnicy przeniosą sobie termosy z kawą i ciasteczka?
- Chyba nie - odpowiedział po chwili zaskoczony „niezwykłym” pomysłem kierownik.

Obawa przed krytyką

Lęk przed krytyką rozumianą jako przekazanie negatywnej oceny naszej osoby to jedna z najmocniejszych i najbardziej obezwładniających barier kreatywności. Mnóstwo zmarnowanej ludzkiej energii, pomysłowości, szans na nowych klientów, na nowe rozwiązania organizacyjne i ciekawe produkty, padło ofiarą nieumiejętnej krytyki ze strony szefa lub kolegów pomysłodawcy.

Słyszeliśmy nie raz:
- A któż to wymyślił?
- Niczego głupszego w życiu nie słyszałem.
- Hmm… czas umierać, kiedy słyszę takie głupoty.

Dobre praktyki

Jeżeli chcesz, żeby Twoi pracownicy nie bali się krytyki:

  • Stwórz im bezpieczną przestrzeń dla prezentacji ich wszelkich pomysłów. Rób tak, jeśli nawet będzie to na początku jedynie intelektualna zabawa, jakiś rodzaj rozrywki w trakcie firmowych spotkań.
  • Namawiaj do stosowania strategii kreatywnego myślenia opartych na podważaniu zasad i schematów. Naucz ich celowego zniekształcania, transformowania rzeczywistości poprzez myślenie w kategoriach: zwiększę, ścisnę, rozciągnę, obrócę, spojrzę z innej strony. To prowadzi do powstania nowych idei.
  • Nie krytykuj żadnych pomysłów, nawet tych, które na pierwszy rzut oka wydają się irracjonalne czy chociażby dziwne i niemożliwe do zastosowania. To one mogą być bazą do poszukiwania całkiem racjonalnych i nowatorskich rozwiązań.
  • Pozwalaj pracownikom wypowiadać swoje poglądy również w tych obszarach, w których nie mają wiedzy specjalistycznej. Bardzo często spojrzenie laika wnosi wiele nowego do poszukiwania rozwiązań, ponieważ jest to spojrzenie z innego, niedostępnego dla fachowców punktu widzenia.

Obawa przed nowym

Wielokrotnie zwracaliśmy uwagę na elementarną obawę, co przyniesie mi zmiana. Czy zmiana jest dla mnie szansą, czy też wiąże się bardziej z obawami?

Postawa większości polskiego społeczeństwa raczej jest związana z obawami dotyczącymi zmian niż z dostrzeganiem szans. Pociąg jedzie, ale nie wsiadamy do niego, bo jedzie zbyt szybko. Nie wiadomo, czy są jeszcze wolne miejsca, a i stopnie do drzwi wejściowych są zbyt wysokie. Po chwili, oglądając tylne latarnie oddalającego się ostatniego wagonu, zastanawiamy się, dlaczego nie zdecydowaliśmy się na wspólną podróż w nowy świat.

Nasze decyzje w znacznej mierze oparte są na doświadczeniu. Wielu z nas doświadczenia budowało w starych, „bezpiecznych” czasach poprzedniego systemu sprawowania władzy. Nikt wtedy nie oczekiwał od nas, abyśmy kreowali czy akceptowali zmiany. Wręcz przeciwnie, konserwowano nas jak ogórki ciągle w tym samym sosie bezpiecznej bylejakości.

W trakcie transformacji systemu, która przyszła nagle i przebiegała w sposób mało kontrolowany, większość społeczeństwa doświadczyła, że zmiana kojarzy się z kłopotami. Zamykano zakłady pracy, szalała inflacja, rosła rzesza bezrobotnych. Czekaliśmy kilkanaście lat na pierwszy mocny sygnał łagodzący obawy przed zmianą. To było wejście Polski do Unii Europejskiej. Otwarto granice, złotówka jest wymienialna, mamy szeroki rynek pracy, nastąpił przyrost inwestycji w kraju. Coraz bardziej jako społeczeństwo postrzegamy zmieniający się wokół nas świat jak szansę dla nas samych.

Przykład

Jeden z nas tak wspomina swoje niedawne działania.
Opracowałem nowy system wynagradzania handlowców-trenerów. Celem zmiany było uproszczenie rozliczeń, ustanowienie budżetu, jaki mieli do dyspozycji na wydatki przy każdym zdobytym przez siebie kontrakcie, i przekazanie w ich ręce możliwości decydowania o sposobie wydatkowania tych kwot. Nowy system dawał im większe wynagrodzenie w stosunku do poprzedniego od 3 do nawet 18%.
Po rozmowie z zarządem firmy i szefami sprzedaży upoważniono mnie do przeprowadzenia konsultacji w sprawie wdrożenia systemu z grupą wybranych handlowców. Po krótkiej rozmowie przesłałem im e-mailem zasady nowego systemu i tabele, które pozwalały na symulowanie ich wynagrodzeń w zależności od wartości kontraktów, wysokości różnych kosztów związanych z realizacją kontraktów i innych decyzji finansowych, jakie mogli podejmować w obszarze budżetu, którym dysponowali.
Już na drugi dzień otrzymałem pierwszą odpowiedź.
- Ten system niczego nie zmienia, przerzuca jedynie na nas więcej pracy w obszarze rozliczeń kontraktu i odpowiedzialność za decyzje kosztowe, jakie musimy podejmować przy jego realizacji. Poprzedni system był bardziej korzystny.
Ten sam handlowiec następnego dnia napisał:
- Przeliczyłem poprzedni miesiąc. Gdyby działał nowy system, zarobiłbym więcej o 550 pl. To jest interesujące.

Po tygodniu:
- Bardzo dziękuję za nowy system. Akceptuję go w całości. Możliwość podejmowania decyzji w zakresie kosztów realizacji kontraktu powoduje, że gdybym w poprzednim miesiącu był rozliczny według nowych zasad, zarobiłby więcej o blisko 2000, a i realizację prac doradczych dla xxxx poprowadziłbym przez grupę doradców x, y, z, którzy są — moim zdaniem — bardziej kompetentni i tańsi od dotychczasowych.

Dobre praktyki

Jeśli chcesz wyeliminować obawy przed nowym:

  • Zaplanuj zmiany w każdym szczególe, żeby rzeczywistość nie mogła Cię zaskoczyć w trakcie ich wprowadzania.
  • Przyzwyczajaj pracowników do wizji zmian znacznie wcześniej zanim nastąpią.
  • Precyzyjnie pokazuj cele zmian na każdym poziomie organizacji w każdym momencie samej zmiany. Nie przekonasz nikogo do zmian, które nie mają jasnego celu.
  • Pokazuj korzyści, jakie może mieć cała organizacja, dział i każdy członek zespołu z aktywnego włączenia się w proces zmian.
  • Pozwól na wyrażanie obaw i cierpliwie je rozwiewaj, nie manipulując faktami, prognozami czy bezpośrednio ludźmi.
  • Proces zmian rozbij na następujące po sobie i logicznie powiązane etapy. Dla każdego etapu określ cele do osiągnięcia, a następnie monitoruj ich wykonanie. Naucz największą grupę pracowników, jak kierować poszczególnymi modułami.
  • Spraw, aby Twoi pracownicy stawali się z dnia na dzień „apostołami” zmiany. Wtedy Twoja organizacja uniknie wstrząsów i niepokojów związanych z jej wprowadzaniem.
  • Jeśli zmiany mają związek z koniecznością podjęcia trudnych i niekorzystnych decyzji dla niektórych osób, nie ukrywaj prawdy. Im szybciej przygotujesz załogę na trudne rozwiązania, tym więcej pomysłów na złagodzenie tych skutków otrzymasz od samych zainteresowanych.

Obezwładniające poczucie sukcesu

Wielu szefów ogarnia niebezpieczne poczucie sytości. Pochwała, awans, gratyfikacja finansowa, to wszystko buduje wiarę, że sukces, jaki osiągnęli, będzie trwał. Jeśli nawet nie wiecznie, to dostatecznie długo. Stają się coraz bardziej ostrożni w podejmowaniu wyzwań. Obchodzą z daleka nowatorskie pomysły, śmiałe poglądy, ludzi, którzy swoją kreatywnością wprowadzają „zamęt” w ich coraz bardziej uporządkowane i przewidywalne życie zawodowe. Z dnia na dzień tracą kontakt z rynkiem, klientami, problemami zespołu. Przestają zauważać potrzeby zmian, jakie niesie twarda rynkowa rzeczywistość kapitalistycznego świata.

Stare chińskie porzekadło każe nam przewidywać i rozwiązywać problemy wtedy, kiedy jesteśmy najbardziej syci i bezpieczni. Kiedy mamy czas na analizę, planowanie działań zapobiegawczych albo myślenie o dalszym rozwoju. Kiedy nie działamy pod presją zmniejszającej się sprzedaży, pogarszającej się jakości produktów czy usług albo pod presją odchodzących do konkurencji pracowników.

Przykład absurdalny

Dwie firmy A i B konkurowały na rynku kopania rowów. Obie dysponowały takimi samymi zasobami, bo miały do dyspozycji po dziesięciu robotników wyposażonych w łopaty i dwuosobowe zarządy.
Kopały w tym samym rejonie, więc warunki terenowe nie preferowały żadnej z firm. Zarząd firmy A wkładał mnóstwo wysiłków w budowanie dobrych relacji z pracownikami. Położono nacisk na rozmowy i spełnianie ich potrzeb, takich jak ruchome godziny pracy, podnoszenie komfortu pracy, nowe stroje robocze. Zadowoleni pracownicy z czasem stawali się wydajniejsi i po paru miesiącach firma A była bardzo widoczna na rynku. Otrzymywała coraz więcej zleceń, a zarząd upatrywał swoje sukcesy w umacnianiu relacji z pracownikami. Sukces uspokajał. Zarząd przestał szukać nowych rozwiązań na zwiększenie wydajności swoich usług.
Zarząd firmy B opierał swoją strategię rozwoju na ciągłym próbowaniu nowych metod zwiększania wydajności. Nie prowadziło to do szybkiego sukcesu. Zastosowanie łopat z większą łyżką nie tylko nie zwiększyło wydajności, a wręcz przeciwnie zdemotywowało pracowników zbyt ciężką pracą. Kolejno następowały różne próby podnoszenia wydajności. Bez skutku.
Zarząd postanowił poszukać innego sposobu konkurowania z firmą A, która zabierała z rynku coraz więcej zleceń.
- Spróbujmy zdobyć wielkie zlecenie.
- Jak je wykonamy, przecież nasi pracownicy są mniej wydajni niż pracownicy firmy A? A do tego słyszałem, że trzech chce się przenieść do konkurencji, bo tam lepiej płacą.
-  Mam pomysł. Wyprzedzimy firmę A, a nasi pracownicy będą zarabiać dużo więcej…
Kiedy zarząd firmy B podpisał duży kontrakt, natychmiast kupili koparkę na kredyt i zdystansowali konkurencję, która pławiła się w dotychczasowym sukcesie i nie podejmowała żadnych innowacyjnych działań.

Dobre praktyki

Jeśli nie chcesz, aby sukces ograniczał kreatywność:

  • Ciesz się z każdego sukcesu swojego i swoich pracowników. Nie szczędź pochwał, nagród i uznania. Nie bądź malkontentem, bo zabijesz motywację do działania w sobie i w zespole.
  • Każdorazowo identyfikuj w swoim zespole tych, którzy razem z Tobą cieszą się z sukcesu, i tych, których należy dopiero namówić do wspólnej radości. Ciesz się z pierwszymi i namawiaj drugich.
  • Analizuj każdy sukces i zastanawiaj się, jak następnym razem postępować, aby go zwiększyć, utrwalić, zwielokrotnić.
  • Możesz też szukać sposobu, jak dojść do niego prostszymi i mniej pracochłonnymi czy mniej kosztownymi metodami.
  • Analizuj przeszkody, które mogą stanąć w przyszłości na drodze Twojego sukcesu.
  • Analizuj, kto i z jakich powodów może ci przeszkodzić lub pomóc w jego osiągnięciu.
  • Promuj wiarę w to, że każdy może osiągnąć sukces na miarę swojej wiedzy i umiejętności, o ile prezentuje postawę człowieka, „któremu się chce”.

Niskie poczucie własnej wartości

„Nie potrafię, nie dam rady, inni to zrobią lepiej...”

Skąd się bierze taki rodzaj myślenia? Czy promuje to szkoła, wychowanie, studia, pierwsza praca, historia państwa? A może literatura, lektura?

Kamil, bohater książki Andrzeja Szczypiorskiego Autoportret z kobietą, mówi:

„Jestem z pokolenia tych, co się urodzili, żeby żyć i umierać w cierpieniu, może właśnie dlatego jestem Polakiem. To chyba taki zamysł Boży, żeby wszystkich udręczonych, pechowych, nieszczęśliwych, ale też po trosze nikczemnych i głupich, uczynić Polakami, w jednym ich zgromadzić miejscu nad Wisłą.”

Jak na takich wzorcach zbudować właściwe poczucie własnej wartości? Wiarę w siebie i swoje możliwości? To chyba najtrudniejsze pytanie w tym rozdziale.

Dobre praktyki

Kiedy chcesz budować poczucie wartości każdego członka zespołu i całego zespołu:

  • Utrzymuj równowagę pomiędzy korygowaniem zachowań pracowników a chwaleniem ich za osiągnięcia.
  • Gdy Twoi podwładni robią, co do nich należy, mów im o tym. Nie zwracaj się do nich tylko wtedy, gdy robią coś źle lub wyjątkowo dobrze.
  • Naucz się przekazywać informację zwrotną w prawidłowy sposób.
  • Korzystaj często ze stanu Dorosły oraz z dodatnich stanów Rodzica i Dziecka (wyjaśnienia znajdziesz w rozdziale poświęconym analizie transakcyjnej w zarządzaniu).
  • Nagradzaj i karz adekwatnie do sytuacji.
  • Zadbaj o rozwój Twoich podwładnych oraz… samego siebie.
  • Naucz się odróżniać przydatną rutynę od tej, która jest szkodliwa.

Brak motywacji

Co nas motywuje do podnoszenia kreatywności? To zależy od wielu czynników.

Odpowiedzi trzeba szukać, zadając następujące pytania.

  • Na jakim etapie życia jesteśmy, czy to okres wychowywania dzieci, czy czas dzieci dorosłych?
  • Czy okres, kiedy jeszcze się uczymy zupełnie wolni, czy ten, kiedy odpowiadamy za rodziny?
  • Czy mamy już „nazwisko”, osiągnięcia zawodowe, doświadczenia, czy też raczkujemy, ucząc się wszystkiego w pierwszej pracy?
  • Jak zostaliśmy wychowani, jakie są główne cechy naszej osobowości? Może jesteśmy optymistami, otwartymi i tolerancyjnymi? A może pragmatykami chłodno oceniającymi rzeczywistość?
  • Jakie mamy poczucie własnej wartości? Wierzymy, czy nie wierzymy we własne możliwości i możliwości naszego zespołu?

Badania, jakie przeprowadzaliśmy w trakcie szkoleń prowadzonych przez firmę doradczo-szkoleniową Training Partners, wskazały najczęstsze motywy kreatywności. Oto one.

  • Wymagania przełożonych.
  • Ambicja.
  • Konkurencja.
  • Pochwały.
  • Świadomość sukcesu.
  • Poczucie bezpieczeństwa (zatrudnienia).
  • Rodzina i jej potrzeby.
  • Awans.
  • Podnoszenie kwalifikacji.
  • Potrzeba tworzenia.
  • Pakiety świadczeń socjalnych.
  • Wysoki standard stanowiska pracy.
  • Prestiżowa nazwa stanowiska.
  • Pewność zatrudnienia.
  • Zwolnienie z niemiłych lub uciążliwych obowiązków.
  • Przewidywalność zdarzeń i sytuacji.
  • Zainteresowanie w kwestiach pozazawodowych.
  • Dobra atmosfera w miejscu pracy.
  • Jawny ranking najlepszych pracowników.
  • Elastyczny czas pracy.
  • Spotkania i wyjazdy integracyjne.
  • Rozliczenie z osiąganych wyników.
  • Delegowanie zadań.
  • Zapraszanie do udziału w podejmowaniu decyzji.
  • Zapraszanie do udziału w planowaniu własnych celów.
  • Możliwość przekazywania wiedzy innym.
  • Udział w naradach zarządu i innych.
  • Zmienność bodźców motywacyjnych (zróżnicowanie w czasie).
  • Urozmaicanie zadań.
  • Docenianie pracy i sukcesów.
  • Jasno wytyczona ścieżka kariery.
  • Jasno i konkretnie wytyczone cele i zadania.
  • Rozszerzenie kompetencji.
  • Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy.
  • Sukces.
  • Stanie się kimś.
  • System wynagradzania za kreatywność.
  • Docenianie.
  • Samodzielność.
  • Akceptacja pomysłów.
  • Ciekawość.
  • Strach.
  • Potrzeba twórczości.
  • Wygoda.
  • Potrzeba komunikowania się z otoczeniem poprzez własne dzieło.

Dobre praktyki

Aby zwiększyć lub utrzymać motywację pracowników do zajmowania postawy kreatywnej:

  • Poznaj motywy kreatywności każdego z pracowników przez obserwację, w trakcie bezpośrednich rozmów, spotkań integracyjnych, wspólnego wykonywania pracy.
  • Przeanalizuj swoje metody zarządzania i zasady zarządzania całą firmą.
  • Poszukaj odpowiedzi na pytanie: „Jak na co dzień motywujesz podwładnych sam, a w jakim zakresie pomagają Ci w tym zasady przyjęte w firmie?”.
  • Porównaj swoje aktualne działania motywacyjne z oczekiwaniami pracowników.
  • Wszędzie tam, gdzie istnieją duże rozbieżności pomiędzy Twoimi działaniami w zakresie motywowania a oczekiwaniami pracowników, opracuj plan działań naprawczych.
  • Z determinacją wprowadzaj go w życie.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 12 rozdziału książki „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość