Jak pracownicy karzą swoich… przełożonych?
W trakcie jednego ze szkoleń, na którym wśród uczestników było 16 menedżerów z jednej firmy oraz ich wspólny szef, padło następujące pytanie, zadane właśnie przez tego szefa.
„Cały czas mówimy o tym, jak karać swoich pracowników, jak wyciągać konsekwencje. A ja mam do was pytanie: jak wasi pracownicy karzą was?”.
Na sali zapadła długa cisza. Wreszcie każdy z menedżerów zaczął przytaczać przykłady, w jaki sposób podwładni ich „karcą”. Najczęściej pojawiły się następujące odpowiedzi:
- Bierny opór, który został tak opisany przez obecnych na sali szefów: „My im wielokrotnie mówimy, jak coś mają zrobić, a oni i tak robią po swojemu”.
- Milczą — „Nie jestem w stanie uzyskać żadnej odpowiedzi”.
- Rozsiewają plotki i działają odwetowo — „Wychodzą ode mnie z gabinetu i puszczają w eter złośliwe informacje”.
Warto zastanowić się, jak podwładni „karzą” swoich szefów. Opisane powyżej zachowania podwładnych są przecież wynikiem braku umiejętności komunikowania się przełożonych ze swoimi pracownikami. Podwładni nie mają „narzędzi”, które dostępne są szefom, natomiast dysponują potężną bronią, która powoduje spadek efektywności i wydajności ich pracy.
Dużą sztuką jest przekazanie informacji zwrotnej swojemu przełożonemu. Prowadziliśmy szkolenie dla menedżerów kierujących specjalistycznymi sklepami. Uczestnikami szkolenia byli menedżerowie kierujący działami w tych sklepach oraz ich przełożeni — kierownicy sklepów. Tematem było właśnie udzielanie informacji zwrotnej. Gdy już ustaliliśmy z grupą, w jaki sposób przekazywać krytykę, poprosiliśmy, żeby poćwiczyli ją w parach.
W każdej parze osoba, która ćwiczyła przekazywanie informacji zwrotnej, miała pozostać sobą, a osoba „krytykowana” miała wcielić się w rolę współpracownika, którego krótko opisał ćwiczący. Jedna z uczestniczek poprosiła swojego szefa, żeby pracował z nią w parze i żeby pozostał w swojej rzeczywistej roli. Wykorzystała szkolenie, żeby powiedzieć mu prawdę. Była bardzo zdenerwowana, powiedziała jednak wszystko, trzymając się reguł, które opisaliśmy powyżej.
„W tym miesiącu trzykrotnie mówiłeś mi, że mam coś zrobić. Nie uzasadniałeś swoich poleceń i nie dałeś mi szans zapytać o to uzasadnienie. Nie lubię robić czegoś, gdy nie rozumiem, po co to robię.. Lepiej mi się pracuje, gdy widzę sens swoich działań, więc czasem potrzebuję wyjaśnić swoje wątpliwości. Proszę, gdy wydajesz mi polecenia, zostaw mi potem trochę czasu na dyskusję”.
Szef był tak zaskoczony, że odpowiedział tylko: „Zgoda. Dziękuję, że mi to powiedziałaś”.
Na koniec podajemy jeszcze kilka przykładów prawidłowo przekazanej krytyki.
„Po raz drugi nie przygotowałeś się na spotkanie z klientem, pomimo że poprzednio prosiłem, żeby się to nie powtórzyło. Jeśli zdarzy ci się to jeszcze raz, wyciągnę surowe konsekwencje. Teraz jestem zbyt wzburzony, żeby powiedzieć, jakie dokładnie. Gdy ochłonę, rozważę to na spokojnie. Poinformuję cię o swojej decyzji jutro do południa”.
„Mam zastrzeżenia do kosztów ostatniego projektu. Proszę, uzasadnij dokładnie wysokość każdego z wydatków”.
„Jesteś dla mnie bardzo cennym pracownikiem. W tej konkretnej sprawie… wydałeś jednak zbyt dużo pieniędzy. Około o połowę więcej, niż planowałem. Czy były jakieś powody tak wysokich wydatków?”.
„Jestem przeciwny temu pomysłowi. Podaj argumenty, które spowodują, że się nad nim zastanowię. Brakuje mi w tym pomyśle analizy szans i zagrożeń”.
„Przez cały ten tydzień masz nieposprzątane biurko i stertę dokumentów na ziemi. Głupio mi, gdy przychodzi szef i widzi, że mamy w naszym pokoju bałagan. Posprzątaj proszę”.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty 1 rozdziału książki „Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone” (autorzy: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan Mądry, ilustracje Michał Wręga). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.
