Analiza potrzeb szkoleniowych

Jaki jest jej cel i z jakich etapów powinna się składać prawidłowo przeprowadzona analiza potrzeb szkoleniowych?

HR  | 

Analiza potrzeb szkoleniowych

Bardzo często mówi się w firmach o analizie potrzeb, ale zwykle kiedy podejmuje się decyzję dotyczącą organizacji szkolenia, rezygnuje się z takiej analizy lub ogranicza się ją do wywiadów z przyszłymi uczestnikami szkolenia, argumentując to brakiem czasu. Zanim zrezygnujemy z analizy potrzeb, przyjrzyjmy się jednak, jaki jest jej cel i z jakich etapów powinna się składać.

Analiza potrzeb szkoleniowych to proces identyfikowania wiedzy oraz umiejętności niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji (Brinkerhoff, Gill, 1994). Analiza potrzeb jest często opisywana jako metoda określania zakresu problemów i sposobów ich rozwiązywania (Molenda, Pershing i Reigeluth, 1996).
Kaufman (1992; 1998) definiuje analizę potrzeb jako formalny proces identyfikowania luk między rezultatami obecnymi a pożądanymi, ustalenie priorytetów tych rezultatów, uporządkowanie ich według tego, które z nich generują duże koszty, a które można zignorować, wybór najważniejszych potrzeb (problemów) i zredukowanie ich lub wyeliminowanie. Ta definicja różni się od innych tym, że kładzie nacisk na szukanie luk w rezultatach, a nie w procesach lub zasobach. Analiza potrzeb szkoleniowych to systematyczny proces skoncentrowany na trzech rodzajach działania: analizie organizacji, analizie pracy, analizie kompetencji pracowników. Program szkolenia powinien być ich wypadkową. Analiza organizacji ma odpowiedzieć na pytanie, w którym miejscu organizacji jest potrzebne szkolenie, na co powinno kłaść nacisk i jakie czynniki mogą mieć wpływ na proces szkolenia (Bernardin, Russell, 1993).

Gupta (1999) przedstawia następujące fazy kompleksowej analizy potrzeb szkoleniowych: 

  • Faza I: Ocena bieżącej sytuacji — celem tej fazy jest lepsze zrozumienie problemów, które pojawiają się w miejscu pracy. 
  • Faza II: Badanie środowiska zewnętrznego działania organizacji.
  • Faza III: Badanie środowiska wewnątrz organizacji. 
    • Przeanalizowanie strategii biznesowej.
    • Ocena bieżącej pracy.
    • Zidentyfikowanie przyczyn niedociągnięć w pracy.
  • Faza IV: Przygotowanie mapy przyszłego środowiska pracy.
  • Faza V: Przygotowanie planu rozwoju i poprawy pracy.
    • Ocena gotowości do zmian.
    • Wybór sposobów interwencji.

Praktycy są przekonani, że analiza potrzeb szkoleniowych jest kluczowa dla procesu przygotowania szkolenia i oceny jego efektywności, jednak życie pokazuje, że rzeczywistość organizacyjna odbiega od modelu. Rossett i Czech (1996) stwierdzili, że analiza potrzeb rzadko jest kompletna. Sleezer (1997) potwierdza tę opinię, dodając, że wynikiem braku analiz potrzeb są zbyt ogólne i niejasne cele szkoleniowe, a co za tym idzie, brak możliwości powiązania rezultatów szkoleń z rezultatami biznesowymi. Spróbujmy zatem przyjrzeć się kompleksowemu podejściu do analizy potrzeb w projektach nastawionych na rezultaty. A zanim rozpoczniemy ten proces, zacznijmy od spotkania z pomysłodawcą projektu. To z nim warto porozmawiać i ustalić kluczowe kwestie. O co zapytać?

  1. Co ma być rezultatem szkolenia?
  2. Na jakie potrzeby biznesowe odpowiada szkolenie?
  3. Kto będzie uczestnikiem szkolenia?
  4. Jakie umiejętności, wiedzę, zachowania powinni demonstrować uczestnicy po zakończeniu programu?
  5. W jaki sposób będzie można obserwować zmiany w firmie po szkoleniu?
  6. Jakie są ramy czasowe projektu?
  7. Jak będzie wyglądało wsparcie transferu wiedzy z sali szkoleniowej na stanowisko pracy?
  8. W jaki sposób będzie można monitorować zmiany w umiejętnościach, postawie?
  9. Ile osób będzie brało udział w szkoleniu?
  10. Jak będzie wyglądało wsparcie ze strony bezpośrednich przełożonych uczestników szkolenia?
  11. Jakie będą konsekwencje dla uczestników szkolenia, jeśli nie wdrożą wiedzy ze szkolenia na stanowisku pracy?

Ostatnie pytanie może budzić wątpliwości, warto natomiast zastanowić się, czy jeśli pracownik wraca ze szkolenia i nie wdraża żadnych zmian, to czy nie powinno to spotkać się z reakcją ze strony bezpośredniego przełożonego.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty rozdziału 2 książki „Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim” (autor: Małgorzata Mitoraj-Jaroszek). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość