Większość organizacji nie jest gotowa na tworzenie cyfrowych miejsc pracy

Najmłodsi i najstarsi pracownicy są najbardziej otwarci na nowe rozwiązania

HR  | 

Gotowość do korzystania z technologii składających się na cyfrowe miejsce pracy

Mniej niż 20 procent pracowników w siedmiu gospodarkach świata cechujących się najwyższym poziomem umiejętności zawodowych przejawia gotowość do korzystania z technologii składających się na cyfrowe miejsce pracy, takich jak systemy wirtualnej współpracy i narzędzia mobilne — wynika z najnowszego sondażu przeprowadzonego przez firmę badawczą Gartner.

Ankieta, w której wzięło udział 3120 respondentów z Australii, Francji, Niemiec, Japonii, Singapuru, Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych pozwoliła stwierdzić, że tylko niewielki odsetek organizacji (w granicach 7–18 procent) cechuje się „cyfrową sprawnością” umożliwiającą „wykorzystywanie mediów, informacji i technologii oraz operowanie nimi w wyjątkowy, niezwykle innowacyjny sposób”.

Celem cyfrowej sprawności jest tworzenie elastycznego środowiska sprzyjającego stosowaniu metodyki „zwinnej pracy” (ang. agile), polegające na wdrażaniu takich narzędzi jak systemy zarządzania treścią, współdzielenie plików w chmurze, portale pracownicze, firmowe sieci społecznościowe oraz aplikacje mobilne.

„Dzisiejsi konsumenci żyją w cyfrowym świecie i dotyczy to zarówno klientów, jak i pracowników” — mówi Marc Solow, dyrektor ds. usług wspólnych HR w firmie doradczej Deloitte. — „Cyfryzacja stała się istotnym czynnikiem innowacji oraz podtrzymywania zaangażowania pracowników w realizację misji organizacji i rozwój własnej kariery”.

Przyjęte przez Gartner kryteria pomiaru cyfrowej sprawności organizacji obejmują zdolność do oferowania ludziom pracy zdalnej, inklinację do korzystania z platform pracy zespołowej oraz chęć przyjmowania nowych technologii w miarę ich pojawiania się.

W podziale na kraje najwyższą sprawnością cyfrową mogą się pochwalić organizacje ze Stanów Zjednoczonych (18,2 procent respondentów), z Niemiec (17,6 procent) oraz z Wielkiej Brytanii (17,1 procent).

Wskaźnik cyfrowej sprawności organizacji według krajów                                                    Źródło: Gartner

Największą otwartością na przyjmowanie produktów i usług składających się na cyfrowe miejsce pracy wykazali się pracownicy w wieku od 18 do 24 lat. Być może największym zaskoczeniem jest jednak fakt, że drugą pod względem tej gotowości grupą wiekową okazali się pracownicy w wieku od 55 do 74 lat. Ludzie ci „najwyżej cenią pracę zespołową, zajmują stanowiska charakteryzujące się niewielką ilością rutynowej pracy i najlepiej ze wszystkich grup wiekowych oceniają wewnętrzne technologie służące do budowania sieci społecznych” — mówi Craig Roth, wiceprezes firmy Gartner ds. badań.

Pracownicy w wieku od 35 do 44 lat są najbardziej obojętni wobec nowych technologii i sposobów wykonywania pracy. „Najczęściej określają swoją pracę jako rutynową, nie mają pojęcia, w jaki sposób technologia miałaby im pomóc i są najmniej zainteresowani pracą mobilną” — mówi Roth.

Wskaźnik cyfrowej sprawności organizacji według wieku                                                     Źródło: Gartner

Średnio rzecz biorąc większe firmy uplasowały się w badaniu wyżej niż mniejsze. „Wprowadzenie dynamicznego stylu pracy, urządzeń, nowych lokalizacji miejsc pracy i nowych struktur zespołów może przekształcić całą organizację i jej relacje z personelem, ale cyfrowa sprawność nie jest tania” — mówi Roth. — „Wymaga zainwestowania w odpowiedni wystrój biura, urządzenia mobilne i oprogramowanie, a większym organizacjom łatwiej się zdecydować na taki wydatek”.

Rola działu HR

Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, że od 56 procent osób kierujących działami HR oczekuje się wzięcia na siebie większej odpowiedzialności za zapoczątkowanie cyfrowej transformacji w firmie. „Działy HR dostają wyjątkową możliwość poprowadzenia kampanii przekształcania przedsiębiorstw w cyfrowe organizacje przyszłości w celu zwiększenia zaangażowania i produktywności ludzi, czemu towarzyszy możliwość zajęcia miejsca wśród głównych decydentów w firmie” — mówi Solow.

„To oczywiste, że rewolucja cyfrowa wpływa na sposób, w jaki pracują ludzie” — stwierdza Deborah Waddill, prezes firmy Restek Consulting z Reston w Wirginii oraz autorka książki Digital HR: A Guide to Technology-Enabled Human Resources (SHRM, 2018). — „Pracownicy muszą mieć możliwość wykonywania swoich obowiązków w dowolnym miejscu poza biurem, umieć pracować w zespole, korzystać z oprogramowania przypominającego konsumenckie przy użyciu urządzeń mobilnych, rozwiązań osadzonych w chmurze, mediów społecznościowych, aplikacji, narzędzi analizy dużych zbiorów danych oraz innych instrumentów, a także mieć dobre nastawienie do nierutynowych metod pracy. Jako specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi musimy być gotowi do zatrudniania osób, które potrafią przetrwać w cyfrowym środowisku i dobrze się w nim czują albo do szkolenia ludzi pod kątem przekształcenia ich w pracowników cyfrowych”.

Solow dodaje, że technologie składające się na cyfrowe miejsce pracy mogą zwiększyć zaangażowanie i zadowolenie ludzi imitując wygody zacisza domowego, a także doprowadzić do wzrostu produktywności i efektywności, zapewniając większą elastyczność, mobilność oraz możliwość samodzielnego wykonywania zadań administracyjnych i załatwiania spraw kadrowych.

„Kiedy pracownicy mogą sami aktualizować swoje świadczenia socjalne w dogodnym dla nich miejscu i momencie, mają więcej czasu na pracę generującą wartość dodaną oraz na rozwój osobisty” — mówi. — „Dzięki tworzeniu cyfrowych miejsc pracy dojdzie do upowszechnienia się pracy zdalnej i łatwego korzystania z platform współpracy:ludzie będą się ze sobą łączyć nie będąc fizycznie w biurze i wykonywać zadania zgodnie z własnym harmonogramem”.

Roth radzi pracodawcom, aby promowali ciągły rozwój sprawności cyfrowej w całej organizacji:

„Dział HR może wysuwać argumenty dotyczące zwracania uwagi na dobro ludzi podczas wdrażania nowych technologii” — mówi. — „Chodzi o konieczność zapewnienia odpowiedniego poziomu doświadczeń użytkowników, uwzględnienia rozdźwięku między umiejętnościami niezbędnymi do obsługi nowego systemu a umiejętnościami posiadanymi przez pracowników, a także wpływu wdrożenia na zadowolenie i zaangażowanie ludzi”.

Według Rotha dział kadr może pomóc w tworzeniu planów wdrożeń, komunikacji, szkoleniu i mierzeniu wyników. „HR realizuje procesy zatrudniania ludzi i oceniania ich, które powinny ulec zmianie i w większym stopniu promować cyfrową sprawność. Powinno to znaleźć wyraz w opisach stanowisk pracy oraz celach uwzględnianych przy ocenie”.

Solow dodaje, że dział HR nie musi sam kierować transformacją i może tworzyć interdyscyplinarne zespoły, w skład których wejdą kadrowcy, informatycy, sprzedawcy, specjaliści od finansów, pracownicy obsługi klienta „oraz inni ludzie potrafiący wykorzystać specjalistyczną wiedzę personelu do przedefiniowania doświadczeń pracowników”.

Przezwyciężanie niechęci do zmian

Zdaniem Solowa sukces transformacji cyfrowej często zależy bardziej od właściwego zarządzania zmianą niż od samej technologii, dlatego ważne jest zaangażowanie interesariuszy z całej organizacji, skłonnych podejmować inicjatywy prowadzące do przekształcenia firmy.

„Każda zmiana w organizacji pociąga za sobą reperkusje wobec zatrudnionych w niej ludzi, a osoby kierujące działem HR powinny dbać o to, żeby pracownicy czuli się komfortowo, byli dobrze poinformowani, odpowiednio szkoleni i pozytywnie nastawieni do zmian” — mówi.

„Najlepszym sposobem przezwyciężania niechęci do zmian jest pokazywanie na własnym przykładzie zachowań, których oczekuje nowa, cyfrowo sprawna organizacja” — mówi z kolei Waddill. — „To oznacza objęcie cyfrowego stanowiska pracy, kreatywne korzystanie z technologii, strategiczne myślenie, okazywanie ducha pracy zespołowej oraz uwzględnianie w procesie wdrożenia zarówno najważniejszych interesariuszy, jak i najbardziej innowacyjnych pracowników”.

Wymienia także inne kroki:
Wzmożone gromadzenie opinii cyfrowych pracowników poprzez mentoring, ankiety i obserwację.

  • Organizowanie grup fokusowych z udziałem menedżerów wysokiego szczebla w celu unaocznienia im wyzwań związanych z wprowadzaniem nowych technologii.
  • Wewnętrzne dokumentowanie istniejących stylów pracy w celu kreowania nowych dla większej liczby stanowisk.
  • Modelowanie potrzeb pracowników w oparciu o sposób, w jaki korzystają z technologii w biurze i poza nim.
  • Zwracanie uwagi na największych indywidualistów w celu odkrycia sekretu ich produktywności oraz stosowanych przez nich rozwiązań.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Autor: Roy Maurer
Tytuł oryginału: Most Organizations Not Ready for Digital Workplace
https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/technology/pages/most-organizations-not-ready-digital-workplace.aspx

 

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość