Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich?

Czy celem rozwoju zasobów ludzkich jest poprawa rezultatów organizacji czy uczenie się?

HR  | 

Jaki jest cel rozwoju zasobów ludzkich?

Od pewnej uczestniczki moich zajęć usłyszałam, że wysyła swoich specjalistów IT na certyfikowane szkolenie, ponieważ inne firmy tak robią. Na pytanie, czy uczestnicy wykorzystują zdobytą wiedzę na stanowisku pracy, padła odpowiedź, że nie, ale jeśli nie pojadą na to szkolenie, odejdą z firmy. W tym przypadku celem rozwoju jest zatrzymanie pracownika. Wydaje się jednak, że postępując w ten sposób, organizacja staje się zakładnikiem. Czy o to chodzi w rozwoju? Chyba jednak nie. Używam słowa „chyba”, ponieważ badacze także spierają się o to, czym jest rozwój zasobów ludzkich. Jedni określają cel rozwoju zasobów ludzkich jako poprawę rezultatów organizacji (Swanson, 1995), inni twierdzą, że celem rozwoju jest uczenie się (Watkins, Marsick, 1995). Skłaniam się ku pierwszemu podejściu, ponieważ trudno jest mi wyobrazić sobie sytuację, gdy przekonuję zarząd do projektu, którego celem jest uczenie się, i nie będzie to miało wpływu na wyniki firmy.

Podejście numer 1 — koncert życzeń szkoleniowych. Rezultat w postaci inspiracji

Kiedy podjąć decyzję o zorganizowaniu szkolenia lub wysłaniu pracownika na szkolenie? Bywa tak, że pracownikom spodoba się temat szkolenia, np. „wywieranie wpływu”, i zawnioskują o nie. Jaka powinna być decyzja i co brać pod uwagę przy jej podejmowaniu? Jeden z brytyjskich konsultantów na to pytanie odpowiedział metaforycznie: „Jeśli przystawisz pracownikowi pistolet do głowy i powiesz: »Albo wykonasz to zadanie, albo cię zastrzelę«, a reakcją pracownika będzie odpowiedź »nie umiem tego zrobić«, to wtedy masz pewność, że szkolenie jest potrzebne”. Bock (2017), były wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Google, stwierdził, że jeśli szkolenie nie ma wpływu na zmianę zachowań, to nie warto w nim uczestniczyć.

Mimo tych dwóch opinii nadal stoimy w miejscu z naszą decyzją o szkoleniu. Kluczowe wydaje się pytanie, co ma być rezultatem szkolenia? Zbyt rzadko zadajemy sobie to pytanie. Czy tylko zadowolenie uczestników? Lambert (1999, s. 313) uważa, że szkolenie powinno: opierać się na efektywnej i dokładnej analizie potrzeb, zgodnie ze szczegółowo określonymi wymaganiami planu działalności, podporządkować się celom wyrażonym w postaci konkretnych, ilościowych, obserwowalnych i z góry określonych wyników, być zaprojektowane w taki sposób, by zapewniać pełny (tzn. przekraczający 80% w przypadku najmniej uzdolnionych uczestników szkoleń) transfer treści nauczania z sali szkoleniowej do miejsca pracy, być prowadzone przez najwyższej klasy specjalistów i w sposób istotnie przyczyniający się do przekształcenia całego personelu we wspólnotę oddaną kształceniu się, podlegać regularnym pomiarom — nie jednorazowym, lecz bieżącym — zapewniającym odpowiednie i konsekwentne wykorzystywanie wiedzy w miejscu pracy, zmierzać do sprawiedliwego wynagradzania (za pomocą nagród zarówno materialnych, jak i niematerialnych) za trwałe dobre wyniki, wykazywać się ilościowo ujętym, znaczącym wkładem w realizację planu działalności. W branży IT popularnym podejściem jest tworzenie indywidualnego budżetu szkoleniowego dla pracownika, który sam decyduje, na jakie szkolenie się wybierze. Nasuwa się pytanie, czego powinniśmy oczekiwać od niego po powrocie z takich warsztatów? Trudno powiedzieć. Sami uczestnicy twierdzą, że to często inspiracja i nie zawsze chodzi o to, aby po szkoleniu coś zmienić w swojej pracy. Dla specjalistów już samo poczucie, że jest się na bieżąco, ma znaczenie. Zachęcam jednak do realizacji pewnego minimum. Niech uczestnik szkolenia przynajmniej podzieli się zdobytą wiedzą z innymi w zespole czy w firmie. Jaką korzyść odniesie firma z tego rozwiązania? Po pierwsze, jeśli rezultatem miała być inspiracja, to przekazujmy inspirację w dół. Bądźmy jednak świadomi, że w trakcie tego procesu pracownik przekaże niewiele informacji, które usłyszał na szkoleniu. Największą korzyść odniesie on sam, ponieważ dzięki temu, że będzie musiał coś przygotować, przypomni sobie uzyskane informacje, jest więc szansa, że więcej zapamięta.

Podejście numer 2 — szkolenia skoncentrowane na rezultatach

Bardzo trudno przełożyć na wskaźniki biznesowe inspirację, którą deklarują uczestnicy po powrocie z różnego rodzaju szkoleń. Jeśli chcemy udowodnić zarządowi, że troszczymy się o każdą wydaną złotówkę, warto podejść do szkoleń procesowo, czyli tak jak proponuje Phillips (Phillips, Phillips, 1995). Autor bierze pod uwagę trzy elementy: potrzeby biznesowe i rozwojowe, cele oraz ocenę programu. Ważne jest, aby na etapie planowania zadbać o wszystkie wymienione elementy.

 

Kolejna dawka wiedzy w następnym artykułe!

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Informacje zawarte w tym artykule to fragmenty rozdziału 1 książki „Efektywne zarządzanie rozwojem pracowników w firmie. Rezultaty przede wszystkim” (autor: Małgorzata Mitoraj-Jaroszek). Aby dowiedzieć się więcej zachęcamy do zakupu książki.

newsletter bądź zawsze na bieżąco

gwarantujemy najwyższą jakość